¿por que las empresas pierden valor?

Antonio Flores

Kodak, Yoplait, Blockbuster. Ejemplos de marcas hoy tan solo presentes en la memoria colectiva. Durante aos contaron con un gran reconocimiento del consumidor, pero por una razn u otra no lo renovaron: no permitas que tu empresa se convierta en un agradable recuerdo.

Muy posiblemente, la prdida de la batalla por la innovacin se encuentra detrs de estos y otros muchos ejemplos, en los que ni siquiera su impacto de marca y experiencia remontaron nuevas coyunturas: El valor de una empresa no depende nicamente de su conocimiento sino, sobre todo, de la adaptacin de ese conocimiento a un entorno en constante cambio, advierte Antonio Flores, consejero delegado de Loop, consultora especializada en la definicin de nuevos modelos de negocio y acostumbrada a bregar en el siempre complejo gran consumo, con un interesante discurso que invita a la reflexin.

Cmo mantener la vigencia de nuestros productos y servicios?, cmo asegurar que nuestra marca sigue siendo sexy para el mercado? Flores considera que en la innovacin est la clave, pero entendida como un modelo de gestin empresarial, que permita evolucionar de forma constante, pero adems recorriendo el mximo espacio en el mnimo de tiempo. El objetivo es que nuestro valor diferencial sea capaz de mutar de forma acompasada a su entorno.

Que la innovacin no se convierta en una trampa

Sin embargo, advierte sobre una peligrosa dinmica. El problema que subyace es que hemos acostumbrado al mercado a un continuo cambio, sobre todo por parte de los hbitos y cultura del consumidor. Y llega un momento en que esta necesidad de rpida renovacin supera la capacidad de la industria para satisfacerla. Esta presin lleva a muchas empresas a fundamentar su innovacin en argumentos menores, valores no necesariamente esenciales para el consumo de ese producto o servicio. En consecuencia, ese impulso innovador puede llevarnos a perder la esencia, el valor real.

Conocimiento/intelecto versus adaptacin/inteligencia

Flores considera que la trayectoria de muchas empresas viene marcada por dos variables: Conocimiento/intelecto y adaptacin/inteligencia. En el primer concepto se aloja eso que sabemos hacer, el oficio: fabricar un producto u ofrecer un servicio, en la mayora de los casos. Por su parte, la adaptacin o inteligencia es la capacidad de transformar dicho conocimiento en valor para la sociedad, algo que depende fuertemente del hecho de saber utilizarlo para satisfacer las necesidades concretas de los usuarios en un momento especfico. Y es sobre esta base sobre la que siempre debemos fundamentar la esencia de la innovacin.

Detrs de esa capacidad -esa adaptacin o inteligencia- para seguir satisfaciendo al cliente, puede estar el elxir de la eterna juventud empresarial: La prdida de valor no es necesariamente el resultado de una disminucin del conocimiento, sino del desfase de ese conocimiento, insiste Flores, quien identifica distintas paradojas comunes en ese peligroso trayecto hacia la prdida de valor:

Paradojas en la prdida de valorSobreespecificacin. Cuidado con convertir la innovacin en una huida hacia adelante: Cada producto o servicio tiene un eje de valor muy focalizado, el problema es cuando queriendo dar respuesta a la renovacin, lo perdemos. Y Flores aade un ejemplo: A m me resulta cmico ver a un padre llenar con una bomba de aire las ruedas de un cochecito de beb. Todoterreno, frenos de disco el impulso por renovar los modelos de coches de beb lleva en ocasiones a ofrecer utilidades ms propias de una bicicleta incrementando costes y PVP, que pueden hacernos perder competitividad. Es como si la renovacin de un cuchillo nos lleva a fabricar una navaja suiza.Aumento de la diversidad comercial versus La diversidad tecnolgica. Qu caf compro? La inmensa oferta del lineal en calidades, formatos, especialidades, empaquetado puede abrumar. Este problema se presenta cuando a una misma base de valor (tomar un caf) le aplicamos una gran complejidad comercial (generamos decenas de categoras). Est claro que en el nuevo entorno competitivo es obligacin de la empresa ofertar soluciones especficas, pero eso no nos puede llevar a confundirle y alejarnos del valor primigenio del producto, el primordial para el consumidor.Targetizacin. En la misma lnea que en el punto dos, tambin corremos el riesgo de que nuestra empresa quiera generar categoras de producto dirigidas a un excesivo nmero de clientes objetivo. El mercado de los yogures puede servir de ejemplo (para bebs, para seniors, azucarados, con sabores, con fruta, con suplemento nutricional), pero tambin podramos hablar de los productos bancarios o la venta de bicicletas.Apalancamiento a una marca. Es cuando el valor esencial empieza a flaquear y lo reforzamos apoyndonos en una marca paraguas fuerte en el mercado. Una idea, la de Flores, compleja de explicar pero que l simplifica en la actitud de ese cliente habitual en un restaurante que dice ponme lo que quieras para comer. Muchos clientes de Apple tienen tal fe en la marca que compran cualquiera de sus propuestas, desde luego, parece una situacin ideal pero se corre el riesgo de que la decisin de adquisicin deje de valorar los verdaderos atributos del producto, que lo tangible no pese lo suficiente. En un momento en que la novedad es incesante puede que el consumidor quiera recuperar su libertad de compra reconociendo ese valor tangible en una nueva marca.Marca del distribuidor: En este quinto punto, Flores hace una nueva llamada a la reflexin para distinguir entre el valor real de la oferta y las evoluciones conceptuales que pueden llevar al desafecto con el mercado. Y, como ejemplo, pone la marca del distribuidor, que en los ltimos aos ha sido capaz de ganar gran cuota de mercado al producto de marca. Entre otras razones porque, en la mayora de los casos, su oferta es unvoca, centrada en ese valor tangible ya mencionado: busca la excelencia en la relacin calidad/precio.

Antonio Flores defiende que evolucionamos hacia un nuevo modelo de consumo, en el que sera bueno reequilibrar ciertos valores. Hasta aqu cinco reflexiones que yo me atrevera a calificar a contracorriente, no s qu opinin os merecen.