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La mayor parte de los lderes creen que para mantenerse competitivas sus organizaciones deben aprender y mejorar cada da, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicacin al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

Francesca Gino y Bradley Staats, en la edicin de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al xito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.

Los autores analizan cmo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tcticas para contrarrestarlas.

I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL XITO.

Los lderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupacin por alcanzar el xito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:

1.- El miedo a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los lderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso. Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentacin y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.

2.- Una mentalidad rgida. La psicloga Carol Dweck ha identificado dos tipos bsicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:

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a).- Rgida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeo.

b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a travs del esfuerzo y la prctica. No consideran el fracaso como una seal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.

3.- Exceso de confianza en el desempeo pasado. Los lderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado nfasis en el desempeo y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la seleccin, han identificado 4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepcin, compromiso y determinacin. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeo gracias a su actitud abierta hacia la adquisicin de nuevas competencias y sus ansias de aprender.

4.- El prejuicio de la atribucin. Es comn que las personas atribuyan sus xitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades ms que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenmeno se le llama el prejuicio de la atribucin. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprendern de sus errores.

Los autores recomiendan que los lderes utilicen las siguientes tcticas para evitar lo anteriormente expuesto:

a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los lderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.

b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los lderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cmo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rgida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los lderes deben transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer pblicamente sus esfuerzos de aprendizaje.

c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de bsqueda de nuevas ideas.

d).- Identificar las causas de los xitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayora de los lderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeo de xito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la informacin necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animacin Pixar dice: Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusin y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisin basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos ltimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligacin de los lderes asegurar que esto no ocurra.

II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIN.

En las organizaciones la mayora de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan ms horas y aumentan su nivel de estrs.

Nos sentimos ms cmodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opcin sea la de no hacer nada.

Los directivos se sienten, normalmente, ms productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presin del tiempo, piensan que es esfuerzo baldo el planificar. Este prejuicio a favor de la accin es perjudicial para la mejora por dos razones:

a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas o de aplicar aquello que ya conocen.

b).- Falta de reflexin. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.

Como antdotos contra ese prejuicio los autores proponen:

1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.

2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cmo ha ido el da.

3.- Fomentar la reflexin tras la accin. El ejrcito americano es conocido por sus revisiones tras la accin (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el lder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debera o podra haber pasado. Sea la reflexin grupal o individual hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raz, para terminar reflexionando sobre cmo las cosas se pueden mejorar, dedicando tiempo para imaginar podramos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudisemos.

III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.

Cuando nos incorporamos a una organizacin es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:

a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los cdigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organizacin.

b).- Dejar de aprovechar todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organizacin desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostr que una respuesta afirmativa a la pregunta: En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor? predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeo. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.

Los autores sugieren una serie de mtodos para combatir este prejuicio:

1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su eleccin. Los directivos deben ayudar a la identificacin y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no slo durante la evaluacin de desempeo. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: Conozco cules son los talentos y pasiones de mis profesionales?, Comento con ellos lo que hacen bien y cmo pueden mejorar? O Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el mximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?

2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por l. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.

3.- Ser un modelo de buen comportamiento.

IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.

Desde comienzos del siglo veinte con la organizacin cientfica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la nica opinin vlida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:

a).- Una visin muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyndose en indicadores tales como ttulos o aos de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional. Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera lnea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solucin.

La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentacin de rechazarla informacin que puede entrar en conflicto con las opiniones de los expertos.

b).- Implicacin inadecuada de la primera lnea. Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los ms adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.

Las tcticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:

1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repeticin de los errores.

2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia.

3.- Facilitar la utilizacin de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.