posicionando a la empresa en el futuro

Alberto LevyLa viabilidad depende de la competitividadLa competitividad es la capacidad de crear valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.Crear valor sostenible es desarrollar nuestros recursos tangibles e intangibles y a nuestra gente para poder ser viables en el futuro cercano y lejano.Crear valor sustentable es crear valor econmico, social, ambiental, pblico y emocional, este ltimo es nada menos que nuestra gente prefiera estar con nosotros y no con otros.PENSEMOS JUNTOS:1. Creamos la empresa sobre la base de nuestras interpretaciones, necesariamente subjetivas, sobre qu se necesita hacer y qu ser efectivo y eficiente para lograr objetivos econmicos y/o sociales.2. La competitividad depende de la coherencia entre la empresa y su escenario. Entre lo que la empresa hace y lo que pasa en el medio en el que opera. La competitividad depende de la capacidad de detectar brechas entre lo que la empresa es y lo que le convendra ser.3. Para poder poner en prctica esa capacidad de detectar brechas, hace falta que los miembros de la organizacin dispongan de un esquema comn, de un mapa mental compartido, con el cual poder interpretar, diagnosticar y luego intervenir.4. Segn como creemos que es ese ajuste entre empresa y escenario, tendrn mayor o menor efectividad y eficiencia las decisiones que tomamos todos los das y la forma como resolvemos problemas.5. La competitividad tiene que ver ms con el desarrollo que con el crecimiento. Desarrollo significa aprender a manejar cada vez mejor el ajuste de la empresa y su escenario.6. Es imprescindible monitorizar continuamente la manera cmo procesamos la informacin, la naturaleza de los procesos decisorios y la naturaleza de los procesos de innovacin. Como en el contexto hay cambios cada vez ms fuertes y cada vez ms rpidos, estos tres puntos deben ser rediseados cada vez ms frecuentemente.7. Cada vez se hace ms necesario incorporar el atributo de la plasticidad en el diseo y en la forma de operar. El cambio externo requiere que la empresa pueda promover la iniciativa de sus miembros, en todos los niveles, y aceptar el riesgo que implica esa nueva mentalidad, en lugar de exclusivamente aferrarse a las reglas del pasado.8. La empresa es un sistema socio-tcnico que tiene que poder aprender para disponer de mxima plasticidad. Para ello, debe aprender a aprender. Y para ello, se debe promover que todo miembro de la organizacin piense en su rol especfico pero tambin en el total.9. Una forma til de asegurar todos estos puntos es a travs del anlisis de los cinco pilares bsicos y de sus interdependencias: Estrategia, Cultura, Recursos, Gestin y Mercados. No se debe intervenir en ninguno de los cinco, sin considerar el impacto de esa intervencin en el total.10. No existe un diseo ideal de empresa. El diseo debe ser hecho a la medida de las necesidades de cada empresa y segn las circunstancias que deba enfrentar para poder ser cada vez ms competitiva y, por lo tanto, poder desarrollarse creando valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.Entonces:1. La competitividad necesita que las dos dimensiones estn correctamente balanceadas. Una Organizacin competitiva es diseada para alcanzar los objetivos determinados por su Estrategia, mediante el mejor balance posible entre la adaptacin y la integracin. Buscando mxima plasticidad y mxima cohesin. Buscando mxima eficiencia y mxima efectividad. Una cultura orientada a inventar y a descubrir para innovar y transformarMxima Productividad y Optimo Posicionamiento.2. La exactitud de este balance puede cambiar con el transcurso del tiempo.3. Lo que se busca es cmo lograr los objetivos estratgicos de la manera ms econmica posible, promoviendo todos los cambios imprescindibles y evitando todos los cambios innecesarios.4. Es probable que para ello convenga la mxima descentralizacin operativa posible, junto con una gran centralizacin financiera.5. CUIDADO: Si la empresa est organizada en forma de Unidades Estratgicas de Negocios (Divisiones, Grupos de productos, lneas, etc.), es imprescindible cuidar las ligas entre ellas y aprovechar las interrelaciones. Esto es cada vez ms fcil por el desarrollo de la informtica y de los sistemas flexibles de produccin.6. CUIDADO: Las ligas entre las Unidades generan prdida de autonoma, y esto hace perder competitividad y puede provocar conflictos entre ellas. Las interrelaciones deben ser manejadas muy conscientemente.7. CUIDADO: Los requisitos necesarios para lograr una descentralizacin efectiva de las decisiones operacionales y para disponer de un sistema rpido y eficiente de control financiero, generan tensiones organizacionales. Esto debe ser manejado muy conscientemente.8. Al cambiar la estrategia, pueden cambiar los procesos, las tareas gerenciales, las responsabilidades, la informacin requerida, las habilidades adecuadas, el estilo de liderazgo y/o la experiencia necesaria para que la estrategia pueda ser implementada. La competitividad se basa en este ajuste.9. La seleccin, el entrenamiento y la promocin de la gente se debe basar en los requerimientos estratgicos de competitividad y no en los candidatos disponibles, sus experiencias pasadas o su familiaridad con el negocio o la actividad.10. Para planificar un programa de desarrollo gerencial es conveniente tener muy en cuenta la rotacin entre negocios. Si se trata de una ciudad, rotacin entre actividades comunitarias.11. El sistema de compensaciones debe ser diseado en funcin de la estrategia y de la cultura. Los criterios de evaluacin de desempeo deben adecuarse a las diferentes situaciones estratgicas de los distintos negocios o actividades. Los tipos de recompensas deben adecuarse a las habilidades y comportamientos que se necesitan para apoyar a la estrategia de cada negocio o actividad.12. El pensamiento estratgico de los Sistemas de Informacin y el de los Recursos Humanos debe ser subordinado a los objetivos de la Estrategia y al balance correcto entre la integracin y la adaptacin de la Organizacin.Estos puntos nos han sido de mucha utilidad para promover una discusin en el nivel gerencial ms alto posible. Lo hicimos varias veces en varias empresas y siempre han aparecido cosas muy interesantes. Casi en todas las oportunidades esto sirvi para detectar cambios que no eran evidentes o para poner en marcha cambios que todo el mundo saba que tenan que ponerse en prctica pero que se dilataban (la mayora de las veces sin que nadie supiera porqu).Ahora reflexione:Cmo evala la situacin de su empresa en relacin con los doce puntos anteriores?Cundo fue la ltima vez que revis sus procesos?Y el organigrama?Y sus sistemas de informacin?Y la manera de planificar, programar, presupuestar y controlar?Cmo est diseado su sistema de compensaciones?Estn estos componentes de su Organizacin alineados con sus objetivos econmicos?Y con los sociales, ambientales, pblicos y emocionales?Quin es responsable en su empresa por este tema?Quin redact la descripcin de tareas de cada puesto?Cmo se asegura que en toda descripcin de tareas se muestre la liga de esa tarea y la competitividad de la empresa o del negocio o de la actividad?La accin y el controlATENCION:1. Trate de dar feedback a toda la gente que particip en el proceso.2. Trate de comunicar lo ms ampliamente que sea posible todas las iniciativas de programas de accin tctica (PATs) que han sido generadas.3. Trate de comunicar lo ms ampliamente que sea posible cules han sido los PATs que han sido aprobados por la Alta Direccin y que sern puestos en prctica de manera inmediata. Explicite el responsable.4. Trate de comunicar lo ms ampliamente que sea posible cules han sido los PATs que han sido aprobados por la Alta Direccin y que sern puestos en prctica en una fecha no inmediata. Explicite la fecha y el responsable.5. Trate de explicar los PATs que no han sido aprobados. Haga todo lo posible por comunicar ampliamente por qu han sido rechazados.CUIDADO:La mejor forma de asegurarse que el proceso funcione hasta la accin prctica y concreta es que todos los miembros de la organizacin comprueben que la Alta Direccin le ha dado mxima importancia a la mejora de la competitividad.CONTROL:1. Haga mxima la capacidad de autocrtica.2. Revise cmo actu la empresa en las etapas de diagnstico y en que puede mejorar la prxima vez. Analice cunto mejor la cohesin entre la gente. Analice cunto mejor la plasticidad general. Ambas deberan haber mejorado sustancialmente.3. Revise la capacidad de implementacin que tuvo la empresa. Cuntos PATs fueron eficiente y efectivamente puestos en marcha y cmo. Cmo se puede mejorar. Cules han sido las trabas de implementacin. Analice la resistencia al cambio. Evale la interaccin.4. Trate de eliminar todo lo que este proceso haya generado de burocracia. No debera haber generado ninguna.5. Preprese para comenzar de nuevo. No pare nunca ms. Le deseo mucha autocrtica y mucha suerte.

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