proposito, procesos y personas: reflexiones sobre la esencia de la gestion del cambio

Andres OrtegaLa gestin del cambio se ha convertido en la actualidad en una de las principales preocupaciones para un importante nmero de organizaciones.Cada vez cala ms la necesidad de cambio en muchas empresas. La prdida de cuota de mercado por la entrada de nuevos e inesperados competidores, las convulsiones del sector de turno a causa de los cambios en los hbitos de consumo, o sencillamente la obsolescencia de los productos y servicios han acelerado la necesidad de gestionar el cambio en muchas empresas.Y, como era de esperar, la gran mayora de esas empresas no estaban preparadas para abordar un proceso de cambio con garantas de xito.El marco terico de referenciaMuchas de estas organizaciones han tirado de la magnfica teora existente recogida en best sellers de management convencidos de que la aplicacin de dichos modelos traeran consigo las lluvias del cambio y con estas, las aguas organizativas regresaran a su cauce lamentablemente, tambin han sido muchas las organizaciones que se han percatado de que no era exactamente asMuchas empresas han confiado en la aplicacin prctica del excelente modelo de John Kotter recogido en su libro Liderando el cambio (Leading Change 1995) en el que identifica un proceso con 8 etapas claves para la gestin del cambio y que conviene siempre recordar: 1.- Establecer un sentido de urgencia (Establishing a sense of urgency); 2.- Crear una coalicin que lidere el cambio (Creating a Guiding coalition); 3.- Desarrollar una visin y una estrategia; 4.- Comunicar la visin sobre el cambio (Communicating the change vision); 5.- Emponderar a los empleados para una accin de cambio generalizada (Empowering employees for broad-based action); 6.- Asegurar logros a corto plazo (Generating short-term wins); 7.- Consolidar avances y generar ms cambios (Consolidating gains and producing more change) 8.- Anclar el cambio en la cultura de la empresa (Anchoring new approaches in the culture).Otras organizaciones han reflexionado (pero no han actuado) tomando como referencia la teora de Wilfred Kruger y la metfora sobre la gestin del cambio con forma de iceberg.Muchas empresas se focalizan errneamente en la gestin del cambio de la parte visible del iceberg: poniendo el foco en coste, calidad y tiempo, llevando a cabo una gestin del cambio que es en realidad una gestin de proyectos. Sin embargo, segn Kruger, la esencia de la gestin del cambio consiste en ocuparse de las barreras, de lo que no se ve. Bajo la superficie de la parte visible existen dos dimensiones fundamentales del cambio: la interpersonal y del comportamiento y la dimensin normativa y cultural. La clave segn Kruger est en atacar la gestin del cambio en ambas dimensiones la gestin del poder y de la poltica y la gestin de las creencias para de esa forma lograr resultados constantes en la superficie del iceberg.Los tres principios activos del cambio: Propsito, Procesos y PersonasLa referencia a ambos modelos o teoras era obligada porque en ellas se encuentra parcialmente el sentido de esta entrada. Hibridando la esencia de ambos enfoques con la experiencia profesional acumulada en materia de gestin del cambio durante los ltimos 15 aos, creo que son tres los principios activos bsicos esenciales para llevar a cabo con mnimas garantas de xito un proceso de gestin del cambio: Propsito, Procesos y Personas.Ms all del nmero de etapas o pasos en las que deba estructurarse cualquier proceso de cambio y por encima del nivel de intensidad con el que haya que abordar las dimensiones ocultas para que el cambio adquiera sentido en la superficie visible, estos tres principios activos son inevitablemente esenciales.Sin propsito no hay parasoProbablemente el desencadenante de los otros dos principios bsicos. La razn de ser del cambio. Cualquier empresa que pretenda llevar a buen trmino un proceso de cambio debe sin paliativos definir con exactitud el sentido de dicho proceso. Sin un propsito de cambio perfectamente definido y anclado es poco probable que perdure la gestin del cambio. Muchas empresas trabajan en su cultura, en las creencias arraigadas y siguen escrupulosamente las tericas etapas. Trabajar, afianzar y por supuesto comunicar el propsito/s del cambio va mucho ms all establecer un sentido de urgencia y desarrollar una visin y una estrategia. El propsito debe definir escrupulosamente y sin maquillaje la necesidad de cambio, porque sencillamente, sin propsito no habr parasoUn proceso de cambio, es un cambio de procesosEl proceso de cambio no consiste en seguir de forma fidedigna una serie de etapas. Definido el propsito, el segundo principio activo son los procesos y en concreto la descomposicin de los mismos. Con demasiada frecuencia las organizaciones se embarcan en macro procesos de gestin del cambio sin analizar con detalle el impacto que los procesos tienen en el negocio. Se ataca la cultura, las creencias pero los procesos y los flujos de interaccin para conseguir que las cosas sucedan permanecen impasibles. Es crucial y determinante entender que, por encima de cualquier etapa y ms all de cualquier fase, un proceso de cambio es un cambio de procesos por lo tanto, incidir en ellos, descomponerlos y cuestionar su vigencia para que las cosas sucedan resulta un principio esencial ante cualquier intento de gestin del cambio.Personas, Quin sino?P de protagonistas, primordial, primario, principal, pero sobretodo, P de Personas. Nada sucede sin ellas y su infinita capacidad de accin. Si una organizacin no empondera sin paliativos a las personas que la forman para trabajar sobre el propsito y para descomponer y trabajar en los procesos, sencillamente el cambio no se producir. Son muchas las organizaciones y, paradjicamente, las personas que trabajan en ellas quienes a su vez limitan el tercer principio activo de la gestin del cambio. No deja de ser curioso cmo somos nosotros mismos quienes llegando a trabajar en el propsito, en los procesos e incluso definiendo cientficamente las etapas del cambio no nos concedemos a nosotros mismos y a nuestro entorno el papel que realmente nos corresponde en el proceso de cambio. En demasiadas ocasiones sealamos a unos pocos elegidos como los artfices del cambio, en otras encomendamos la gestin del cambio a ese ente abstracto llamado liderazgo, como si de algo impersonal se tratara sin caer en la cuenta de que es en nosotros y en nuestra capacidad para creer en nosotros y en los dems donde se encuentra el tercer principio bsico y probablemente el ms determinante en cualquier proceso de cambio porque si el xito del cambio no depende de que todas las personas que forman una organizacin lo lleven a cabo de quin sino? Es ms que probable que las principales ideas, marcos tericos y modelos ms efectivos en materia de gestin del cambio ya estn inventados y desarrollados. Pero tambin es probable que una empresa que pretenda llevar a cabo un proceso de cambio efectivo y eficaz deba reflexionar acerca de en qu medida est dispuesta a trabajar con contundencia, y a liberar sin excusas ni paliativos los tres principios bsicos y esenciales de la gestin del cambio: Propsito, Procesos y Personas

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