pymes: 13 consejos para crear un buen lÍder

Gerardo GonzlezEso es para las grandes empresas, nosotros somos una pymes?. La pregunta se escuch en un reciente seminario destinado a pequeas y medianas empresas. Sin embargo, hoy en da las pymes requieren habilidades y conocimientos similares a los de una multinacional, pero por la relacin cotidiana entre el colaborador y el dueo de la empresa, presentan un desafo distinto en cuento al liderazgo de las mismas.Con el objetivo de entender las principales causas que limitan el crecimiento y el funcionamiento de este tipo de emprendedores y para entender cmo lograr liderar en estos nuevos tiempos,Infobaeconsult a Daniel Elhelou, especialista en finanzas y liderazgo de equipos y empresas.Para Elhelou muchos lderes llegan a un momento de su vida y se preguntan para qu?. Para qu estuvieron tan ocupados solamente en la rentabilidad de la empresa, descuidando temas centrales como hacer deporte, la salud, la espiritualidad personal, la familia, los amigos y el bien comn de la sociedad.Es maravilloso observar los resultados de corto, mediano y largo plazo en aquellas empresas en donde el liderazgo contribuye a mejorar a que el clima de trabajo y la cultura organizacional sean favorables al desarrollo humano y de equipos. Estoy convencido que cuando uno distingue puede gestionar, es por ello que me animo a compartirlas, asegura el especialista.Un correcto liderazgo de la pyme favorece tambin la productividad de la misma. Teniendo la posibilidad de analizar paralelamente gestin de equipos y cuadros de rentabilidad, puedo afirmar quelos resultados entre las empresas que gestionan estos temas y las que no lo hacen poseen un abismo de diferencias, afirma Elhelou.Del anlisis de patrones comunes en el comportamiento de quienes tienen a cargo la gerencia de pequeas y medianas empresas, Elhelou sugiere 13 consejos que a tener en cuenta por aquellos que asumen el desafo de liderar una pyme.1 Frenar y pensar durante al menos dos horas por mes sobre la visin y la estrategia. Alejarse de lo operativo y pensar. Buscar, leer, consultar distintas herramientas de gestin. Sentarse frente a una hoja en blanco y plasmar distintas alternativas. Si permanentemente recreamos los mismos pasos de razonamiento, sustentada en nuestra forma de entender la empresa, es probable que sea ms costoso romper los propios paradigmas.2 Dedicarle tiempo comunicar la visin personal a sus personas de confianza. Compartir el rumbo que quiere darle a la empresa a su equipo de confianza. Explorar con ese equipo si esa visin es aceptada, valorada, compartida. La mayora de las veces las empresas no avanzan hacia donde quiere el lder simplemente porque este equipo de referencia no comparte la visin y como cree que se pueden llegar. Otras veces la dificultad radica en que el propio lder no est teniendo tan claro lo que quiere.3 Re-dibujar el mapa, el plan. La visin cambia, el contexto cambia, las personas cambian, por lo tanto es necesario tambin cambiar el plan que los orienta. Algunos empresarios que alcanzaron buenos resultados en el pasado siguen utilizando el mismo mapa, y el mercado ya cambi. Necesitan animarse a revisarlo, volverlo a dibujar, pues pueden estar corriendo a gran velocidad, pero en sentido contrario.4 Medir los resultados y conocer la rentabilidad. No se puede gestionar lo que no se conoce.Muchos empresarios PyME, tal vez la mayora, desconocen la rentabilidad de su empresa por unidades de negocios. Muchos, incluso, no saben cunto dinero tienen invertido en su propia empresa. En estos casos es imposible distinguir costos de oportunidad que pueden aparecer. Mucho ms interesante es que al tener el detalle de esto, genera una mirada superadora y favorecen la aparicin de nuevas oportunidades.5 Construir relaciones de confianza. Muchos empresarios PyME quieren que la empresa funcione sola y no se animan a ofrecer total confianza a nadie. Otras veces creen que se otorga confianza al otro, cuando le exigen que que haga exactamente lo que hara l. Es clave distinguir que hay personas que se le puede delegar el 100% de una tarea, y tal vez delegarle poco en otras, mientras se las acompaa en su desarrollo. Este punto contribuye a la motivacin y compromiso de cada persona en su rol. 6 Priorizar ms la escucha y la observacin que el habla. Lo que vemos de la empresa, lo vemos condicionados por nuestra forma de entender las cosas. Aunque el empresario crea que est siendo objetivo, es imposible serlo pues somos sujetos que interpretamos. Necesitamos escuchar, observar al equipo, preguntar.7 Distinguir que cada empresa y que cada equipo es particular. En esta lnea es bueno aclarar que la mayora de los empresarios PyME que conozco dicen que su empresa es particular. En mi opinin, esta frase al ser utilizada por la mayora pierde sentido y ubica al nmero 1 en una posicin de victimizacin. Ninguna empresa es tan particular, ni el mundo est en contra de ella. Por lo tanto recomiendo no enredarse en los pensamientos tales como dado que esta empresa es particular yo me permito realizar esto (o no realizarlo) de esta forma .8 Si desean que la gente se comprometa con la empresa, la empresa debe antes comprometerse con la gente. Y esto es mucho ms que pagar el sueldo. Muchos empresarios esperan y reniegan sobre el escaso compromiso de todos por la camiseta de la empresa y no se comprometen primero con la vida de cada uno de los integrantes de su equipo. Las personas que trabajan en la empresa tambin tienen sueos, anhelos o familia. Este compromiso primario del lder contribuye directamente con el sentido de pertenencia del colaborador para con la empresa.9 El empresario puede y debe decir perdn y gracias cuando corresponda. El empresario debe saber decir que no y que si cuando los consideran necesarios, como as tambin fundamentar sus decisiones en la medida de que las circunstancias lo requieran. Estas pequeas y gigantes declaraciones, es directamente proporcional al reconocimiento en su liderazgo informal.10 Distinguir que los lderes se hacen responsables de que el otro interprete exactamente lo que el lder quera, caso contrario la primera responsabilidad empieza por el empresario. Todas las personas interpretamos de acuerdo a modelos mentales distintos. Si el lder no repara en esto al conversar, pedir y proponer, los colaboradores pueden interpretar distinto a la intensin original. Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha. Aparecen en las empresas frases tales como que se lo dije bien claro, eh.11 Ocuparse de crear un clima de equipo, compaerismo, de trabajo, de formacin e incluso hasta de disfrute, orientado al desarrollo de las personas. La cultura empresarial est directamente alineada con el resultado sostenible.12 No confundir a la empresa con una familia o con un hijo. La empresa no es un hijo, ni siquiera los empleados a los que se le tienen ms afecto y crecieron junto a la empresa son hijos. Esta historia que se cuentan recurrente limita muchsimo la toma de ciertas decisiones en el Lder de una PyME.13 Nuestra vida es un camino. Estamos caminando hacia dnde queremos? As como la empresa tiene un plan, es bueno tener un plan para la vida personal, un propsito. Nos ocupamos del plan estratgico de la empresa, de la rentabilidad y a una cierta edad nos preguntamos que hicimos con la propia vida. Cualquiera considerara que es una locura gestionar a una empresa sin un norte y sin un plan, y dejamos de hacernos esta pregunta sobre el propsito de la vida.Autor Gerardo Gonzlez ggonzalez@infobae.com