¿que 6 comportamientos causan la mayorÍa de los conflictos?

Hace unos das un coachee me hablaba de su decepcin y desgaste personal al descubrir ciertos conflictos entre algunos de sus colaboradores.

Comentaba que cuando trabajaba para otros vea los errores ajenos, tena muy claro como iba a ser la relacin con sus compaeros y empleados y el modelo de gestin que deseaba implantar, pues crea saber qu hacer para evitar conflictos el da que asumiera la direccin de su propia clnica.

Ese da lleg pero, para su sorpresa, las cosas no estn ocurriendo como esperaba. Le cuesta encontrar una explicacin a esos conflictos y desea encontrar una solucin desde el Coaching.

A lo largo de estos 27 aos trabajando con y para las personas, al frente de departamentos de Recursos Humanos o acompaando a directivos y empresarios en procesos de Coaching, he podido constatar con qu facilidad se dan los conflictos y con cuanta dificultad se logran resolver, en el mejor de los casos.

La mayora de los conflictos tienen su origen en las relaciones entre personas: malentendidos, problemas de comunicacin o coordinacin dentro del equipo o entre departamentos, rivalidades, rumores, problemas de integracin de nuevos empleados , son ejemplos del da a da de problemas que afectan a la productividad de nuestras empresas, a nuestros resultados y por supuesto a nuestro bienestar y calidad de vida.

Por qu es mejor prevenir?

Lo cierto es que los conflictos dejan huella, y sta es a menudo muy difcil de borrar. En ocasiones los conflictos entre personas se resuelven, al menos aparentemente, pero quedan resentimientos que afectan a las relaciones entre las personas involucradas. Otras veces, los conflictos permanecen, afectando a las relaciones profesionales, al avance de los proyectos, a la capacidad de generar sinergias y llegando incluso a provocar la salida de alguna de las personas, con la consiguiente prdida de experiencia, talento e imagen de la compaa.

Cuando la empresa es familiar, los conflictos pueden ir a ms al trasladarse de la empresa a la familia y viceversa, agravndose las consecuencias, ya que pueden impactar en las relaciones de familia de por vida.

Las 6 causas ms frecuentes

Si has elaborado un plan de negocio eficaz y seleccionado a las personas adecuadas para ayudarte es de esperar que las cosas vayan muy bien pero eso no significa que no vayan a surgir problemas. Siempre surgen. Lo importante es lo que puedas hacer para prevenirlos y cmo los manejes.

Se sabe con certeza qu 6 comportamientos son detonantes y se encuentran en la base de la mayora de los conflictos. Conocerlos y cambiarlos nos puede llevar no solo a solucionarlos sino a lo ms importante, evitarlos.

1. Intentar ser comprendido antes de comprender

Entre Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, uno de los bestseller ms populares de los ltimos aos, S. Covey incluye:
si yo tuviera que resumir en una sola frase el principio ms importante que he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, dira: procure primero comprender, y despus ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva.

Cuando las personas implicadas en el conflicto nos esforzamos en que los dems comprendan nuestro punto de vista, pensamos en argumentos slo para conseguir convencer a la otra parte. Pero la realidad es que si no comprendemos al otro, es muy difcil alcanzar una perspectiva comn y quien gana el conflicto como no ha conseguido convencer al otro, la cuestin se convierte en un conflicto latente que puede aflorar, con otra forma, en cualquier momento.

2. No saber escuchar con la intencin de comprender

Saber escuchar de ese modo se refiere a que el que escucha est abierto a que lo que est escuchando le cambie. Y esto se demuestra cuando, al tomar la palabra, incorporamos el discurso del otro creando un nuevo discurso que tiene en cuenta las perspectivas de ambos.

Lo importante no es quin ha dicho qu; sino que ambos estn abiertos a encontrar una alternativa basada en aquello que les une, que comparten, y busquen el modo de restar diferencias con concesiones, si es necesario.Conoces la diferencia entre los diferentes niveles de escucha? conoces tu nivel de escucha? En este cuestionario podrs descubrirla

3. No saber Comunicar con empata

La empata es la capacidad de ponerse en el lugar del otro y de este modo ver el motivo de la discusin o del conflicto desde su perspectiva. Esta capacidad permite entender preocupaciones, temores, dificultades, intereses, emociones que el otro tiene y que estn condicionando su disposicin para colaborar o llegar a un acuerdo.

Practicar la empata propicia el entendimiento. En palabras de Marshall Rosenberg, la empata exige de nosotros que vaciemos nuestra mente y escuchemos con todo nuestro ser a la otra persona

4. Confundir Poder con Autoridad

Tendemos a confundir poder con autoridad pero no es lo mismo. El poder es la capacidad de mando que proporciona una relacin de superioridad jerrquica o econmica sobre otras personas. En el mundo de la empresa el poder lo da el cargo. La autoridad, en cambio, nos la dan las dems personas.

Cuando una persona se ha ganado su autoridad ante los dems, cuenta con su confianza, porque los dems presuponen su buena fe y capacidad para anteponer el inters comn y colectivo sobre su propio inters. Podemos decir que el poder es fcil de conquistar, pero la autoridad es mucho ms difcil de ganar.

A menudo, las personas que son conscientes de que no se han ganado la autoridad ante quienes le rodean, ejercen en exceso su poder jerrquico o econmico para lograr que las cosas se hagan como ellas quieren, lo que les introduce en un crculo vicioso: cuanto ms ejercen el poder, menos autoridad inspiran en los dems, un ciclo del que es muy complejo salir.

5. No Liderar adaptndose a cada persona

Como hemos comentado en entradas anteriores, las personas somos diferentes y adems cambiamos con el paso del tiempo. Una cosa son las normas que s es aconsejable que sean equitativas e iguales para todos. Pero un estilo de gestin de personas en el que se trate a todos del mismo modo no es tan eficaz como un estilo en el que el lder se adapte a cada persona para sacar lo mejor de cada una de ellas.

Habr personas que requieran una supervisin estrecha para sentir que lo estn haciendo bien, mientras que otras requerirn un mayor grado de autonoma. Algunas necesitan un marco de instrucciones claro y preciso que no d lugar a dudas, mientras otras necesitan poder organizar sus mtodos de trabajo a su medida y ser valoradas solo por sus resultados.

Hay personas que necesitan recibir un reconocimiento explcito, mientras que otras, al escuchar buen trabajo!, sospechan segundas intenciones. El lder eficaz es el que logra identificar este sistema particular y lo aplica en beneficio del desarrollo individual y del equilibro del equipo.

6. No ensear al equipo a prevenir y resolver sus propios los conflictos

Desde un punto de vista prctico, es ms fcil y rpido para un directivo dar una orden y que todos obedezcan (por temor a ser despedidos, a ser mal valorados, por ejemplo) que escuchar, adaptar el estilo de liderazgo, esforzarse por comprender al otro, dialogar con empata, etc.

El objetivo de un directivo debe ser crear equipos de personas autnomas que puedan auto-gestionarse con eficacia y que sean capaces de velar por su desarrollo y el de su equipo. Esto requiere un esfuerzo que no todos los directivos quieren, pueden o saben hacer, pero es la clave para facilitar que las personas crezcan y que las organizaciones prosperen.

Su capacidad para resolver sus propios conflictos ser directamente proporcional a lo bien que les hayas enseado, y a cunto ests dispuesto a confiar en ellos.