retos del sucesor en la empresa familiar

Fernando Ligues

+Dentro del tejido empresarial espaol predominan las empresas medianas con facturaciones de entre 5 y 40 millones de euros anuales, cuyos accionistas proceden de un fundador o bien de los herederos de la persona que las cre, lo que les convierte en un claro pulmn de nuestro producto interior bruto y una de nuestras ms slidas fuentes de creacin de empleo y riqueza.

Este tipo de compaas plantean situaciones muy particulares ya que los accionistas actan como directivos. Esta situacin hace que se produzcan conflictos de intereses entre los objetivos familiares y los objetivos profesionales de los principales directivos que hacen complicada la toma de decisiones empresariales hacia los objetivos correctos.

Con el paso del tiempo esta situacin se agrava, ya que con el tiempo y el paso de generaciones suelen aparecer familiares polticos, as como cambios en las prioridades e intereses de los miembros de la familiatodo esto no facilita el manejo de las compaas y en muchas ocasiones ha puesto en peligro la supervivencia de las mismas.

En general los conflictos no suelen aparecer en vida o control del fundador, ya que su poder, propiedad y prestigio dentro de la familia, suele ser suficiente para mantener unanimidad en el mando.

Los creadores de la empresa viven con la preocupacin de que, el da en que no estn, su compaa se vea debilitada y hacen lo posible por encontrar y designar entre sus hijos a aquel que consideran que est mejor preparado, siendo este un juicio de enorme subjetividad, para preservar la supervivencia de la empresa y mantener la cordialidad entre los miembros de la familia.

Por su parte los herederos, nacen con la difcil responsabilidad de mantener el buen hacer de los fundadores lo que les obliga a vivir siempre con la huella de los mismos y en muchos casos no consiguen poder seguir con el legado recibido, no por falta de voluntad, sino porque las empresas se encuentran en constante evolucin, en un entorno econmico cada vez ms global (internacionalizacin), donde la aparicin de nuevas tecnologas (innovacin) hacen que la compaa pueda quedarse obsoleta.

Es indiscutible que el mundo est cambiando cada vez ms rpido como para no estar atento permanentemente a lo que nos rodea y tomar las decisiones adecuadas en tiempo y forma para estar preparados. Asimismo, los recursos humanos y econmicos son limitados y los riesgos que asumimos cada vez mayores al actuar en un entorno cada vez ms global. La eleccin de los proyectos a acometer y con visin compartida por el equipo es imprescindible para la sostenibilidad de la empresa .

Todos estos hechos, sin duda tienen como consecuencia cambios en los hbitos de consumo de nuestros clientes (o de los clientes de nuestros clientes) y por consiguiente necesitan cambios en la estrategia de los objetivos de la empresa y seguramente en los modelos de gestin y perfiles del equipo directivo.

Uno de los grandes debates entre los herederos suele ser quienes trabajan, como se reparten las funciones y los rganos de decisin, niveles jerrquicos, retribuciones etcfuente de conflicto casi garantizada En este sentido se producen grandes conflictos de inters entre su posicin como direccin y su posicin como accionistas, ya que cada uno defiende su parcela y ataca al resto, exigiendo en muchos casos ms de lo que aporta en su mbito de actuacin.

Otro de los grandes problemas es la falta de tacto en el trato con los dems familiares, hecho que ha supuesto un gran nmero de conflictos que con algo ms de mano izquierda y generosidad hubieran podido evitarse. El abuso de la posicin dominante y lo que es peor el desprecio son muy frecuentes y hacen muy difcil la vida a los gestores profesionales de las empresas familiares quienes o bien adoptan por quedarse al margen o bien pueden terminar por no aguantar la presin recibida y abandonan el proyecto, hecho que sin duda penaliza a la empresa.

Tras estos hechos, se ha avanzado mucho tanto por parte de organizaciones empresariales tales como el Instituto de empresa familiar como por parte de despachos de abogados en la redaccin de protocolos familiares como empresas de consultora estratgica como la nuestra que ayudan a iniciar un proceso de reflexin y definir un plan de accin que le sirva para 1) pensar fuera de la empresa sobre las tendencias y oportunidades del mercado, 2) unificar criterios sobre la direccin a tomar en el negocio, y 3) enfocar las lneas maestras del negocio para los prximos ejercicios. Durante el proceso quiere contestar a preguntas como:

Est la coyuntura actual para invertir en crecimiento? Cmo hacerlo y a qu velocidad? Con los volmenes actuales es rentable seguir produciendo nosotros solos? Tiene sentido hacerlo con otros o slo comercializar? Qu productos debera de producir y cules no? Dnde los producimos y cmo lo controlamos? Qu nuevas tendencias o tecnologas van a influirme? Qu valoran nuestros clientes de nosotros? En qu somos distintos? En qu zonas y pases deberamos de crecer? A qu segmentos y clientes nos debemos dirigir? Con qu productos y servicios? Qu criterios van a imperar en el negocio: crecimiento de las ventas, cuota de mercado, o mejora de la rentabilidad? Cmo preparo la organizacin para los cambios? Compramos una empresa? Cuento con recursos financieros propios suficientes? Debo recurrir a recursos ajenos?

Todos estos instrumentos al menos permiten redefinir y consensuar los objetivos hacia un punto en comn, tener una mayor transparencia y por tanto minimizar la aparicin de conflictos, incrementar la longevidad de las empresas y mejorar la convivencia entre los distintos miembros de la familia.

La excesiva frecuencia con que aparecen en presenta enfrentamientos entre padres e hijos, entre hermanos o entre primos, pone de manifiesto que la concordia en las empresas familiares no es materia sencilla y que alcanzarla depende en gran medida de virtudes tales como saber escuchar, estar bien asesorado, la inteligencia, la habilidad, la generosidad y la buena educacin.