seis habilidades clave para gestionar equipos eficazmente

por Antonio Pealver

Recientemente he ledo un artculo de Elisabeth Eyre, -primera responsable de las publicaciones de Mind Tools-, sobre las habilidades que requiere un manager para gestionar equipos de trabajo y que me ha resultado muy interesante porque reflexiona sobre lo que tienen que hacer los directivos
para comunicar, desarrollar y motivar a sus equipos de trabajo. Y me baso parcialmente en este trabajo para desarrollar el presente artculo.

El lder es aquel directivo que consigue resultados de negocio a travs de la implicacin positiva de sus colaboradores. Un lder no es aquel que mantiene un buen clima entre los miembros de su equipo pero sus resultados son discretos. Un lder tampoco es aquel que consigue buenos niveles de resultados pero el nivel de clima sus colaboradores es bajo. Por ello, saber gestionar personas es clave y se requiere un conjunto de habilidades o competencias clave.

Un buen lder de equipo es aquel que sabe desarrollar, al menos, los siguientes seis comportamientos competenciales:

Delegacin

Una de las principales prioridades de los directivos es delegar en los miembros de su equipo. El directivo no puede valorarse por lo que es capaz de hacer individualmente. Con un equipo detrs, el directivo debe saber darle juego.

Para delegar con xito hay que saber establecer cul es el propsito del equipo y cmo ha de funcionar. Pero esto solo es un buen comienzo. Tambin hay que saber programar, asignar tareas y gestionar cuando un equipo se desva de su ruta.

El buen lder es aquel que, entre otras cosas, arriesga y transfiere responsabilidades a sus colaboradores nefitos al respecto, transmitiendo la confianza necesaria y dando el apoyo adecuado a los mismos, corrigiendo las veces necesarias.

Motivacin

Otra tarea fundamental del directivo es saber motivar a su equipo, a nivel individual y colectivo.

La motivacin del colaborador depende de muchos factores y ni siquiera por ello, es fcil traducirla en compromiso; es decir, aquel estado emocional a largo plazo que hace que un persona este decidida a obtener unos resultados.

McCelland, a travs de su Teora sobre la Motivacin Humana, identifica tres motivos sociales diferentes: logro, afiliacin y poder. Estas motivaciones, a veces, no son tan fciles de identificar y en su caso, requieren que exista una confluencia de intereses para poder desarrollarlas y convertirlas en un compromiso de actuacin a largo plazo.

El directivo eficaz es aquel que sabe identificar las motivaciones de sus colaboradores y sabe orientarlas con vocacin de continuidad hacia los retos organizativos. Tras un objetivo el directivo ha de saber identificar lo que emocionalmente mueve al colaborador.

Desarrollo profesional

Los equipos estn formados por individuos que tienen diferentes perspectivas y habilidades, y se encuentran en diferentes etapas de sus carrera. Algunos pueden encontrar que las tareas que les ha asignado son desafiantes y pueden necesitar apoyo. Otros pueden ser viejas manos en lo que estn haciendo y solo pueden buscar oportunidades para estirar sus habilidades y nivel.

De cualquier manera, una de las responsabilidades clave del lder es desarrollar todos sus colaboradores con independencia del nivel de madurez en que se encuentren.

Esta habilidad es muy relevante para el crecimiento del propio directivo a largo plazo. El directivo debe saber identificar y desarrollar todo tipo de talento a su alrededor. El directivo debe hacer mejores a sus colaboradores en funcin de su potencial.

La manera ms efectiva de desarrollar a los colaboradores es asegurarse de dar el feedback adecuado y en consecuencia, a portar el apoyo necesario

Muchos directivos se ponen nerviosos cuando han de dar un feedback negativo, sin darse cuenta de que puede ser una oportunidad para hacer crecer a su colaborador y al l mismo. Sin embargo, el feedback regular favorece el rendimiento de todos los implicados (directivo y colaborador).

Por otro lado, agendar acciones de desarrollo para el colaborador, -como, por ejemplo, acompaarle y darle feedback, invitarle a leer un normativa o invitarle a participar en un equipo de proyecto-, es parte del rol del directivo eficaz.

Comunicacin e influencia

El directivo ha de saber desenvolverse con su equipo en diferentes escenarios de interaccin individual y grupal: fijacin de objetivos, generacin de ideas, seguimiento de resultados, gestin de conflictos, etc.

El directivo dedica su mayor parte del tiempo a comunicar y esta es una habilidad interpersonal que es igualmente relevante ms all del equipo: con los colegas, con los jefes superiores, con los clientes, con los socios o con los proveedores.

Por tanto, un buen directivo es aquel que sabe desplegar todas las habilidades de comunicacin interpersonal en funcin de las circunstancias: escucha activa, empata, preguntas, feedback, no juicio o asertividad. Y ligada a las mismas est la de saber influir.

Dentro de la comunicacin interpersonal todas las habilidades sociales son relevantes. Siempre pensamos que la escucha activa es la principal habilidad comunicativa del directivo, pero saber preguntar y empatizar, que no simpatizar-, tambin lo son. Al igual que tambin es relevante parafrasear, no enjuiciar, dar feedback o ser asertivo.

Y por supuesto, igual de relevante es saber influir positivamente; que es algo ms all que la persuasin. Un buen directivo tiene que saber desarrollar diferentes estrategias de influencia (como, por ejemplo, la negociacin o la persuasin) en funcin del interlocutor y el escenario de interaccin.

Confianza

Un buen lder es aquel que, entre otros aspectos, sabe transmitir confianza a sus interlocutores. Ello es muy complicado pero relevante.

La confianza forma parte de la vertiente moral del poder de un directivo.

En este sentido, el directivo tiene que actuar moralmente con sus colaboradores desarrollando comportamientos ligados a la coherencia cumple lo que dice-, el apoyo-no deja solo al colaborador en los momentos crticos-, el respeto evita minusvalorar al colaborador, solo se centra en hechos cuando ha de dar feedback negativo y trata de construir en positivo-, la cercana realmente le preocupa lo que piensa o siente el colaborador- o el reconocimiento -celebra los resultados que va obteniendo el colaborador-.

El directivo, entre otras cosas, trata de proteger al equipo de la presin irrazonable buscando la va para apoyarles: desarrollo de habilidades, gestin del tiempo, bsqueda de recursos adicionales, etc.

Disciplina

Por ms que un directivo espere no tener que hacerlo, llegar un momento en que tendr que disciplinar a un empleado. La disciplina puede ser sutilmente diferente al feedback ya no siempre se referir especficamente al trabajo operativo del colaborador.

Las infracciones evidentes de la poltica de la empresa son fciles de identificar, pero a veces tendr que gestionar otro tipo de situaciones que puedan estar en relacin con la actitud, los valores, los motivos o los rasgos personales del colaborador.

En este sentido, el directivo habr de evitar prejuzgar al empleado, as como obrar con tacto y objetividad; lo cual, no est reido con la contundencia.

Por otro lado, el directivo tiene la obligacin de administrar la disciplina tratando de que el resultado final sea positivo ya que, -salvo excepciones que tambin ha de saber afrontar-, el colaborador amonestado tiene que tomar la correspondiente leccin, saber recobrase y volver a comprometerse con sus responsabilidades.

Administrar disciplina es una obligacin del directivo que debe estar en contra de producir resignacin, frustracin u hostilidad.

El desarrollo de estas habilidades clave es una cuestin de tiempo para el directivo que ha de partir de la toma de conciencia de que han de mejorarse, asumir la responsabilidad de hacerlo y desarrollar una actitud de proactividad y continuidad en su implantacin.

Muchos directivos piensan que con saber desarrollar la vertiente tcnica pueden conseguir gestionar eficazmente a sus equipos, pero ello es un error. Sin duda, han de saber apoyar tcnicamente a los mismos, pero esa es solo una vertiente de su poder para gestionar a sus colaboradores eficazmente.

Autor Antonio Pealver

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