siete falsos mitos sobre la planificacion financiera

Por Mario Cantalapiedra (@mcantalapiedra)El proceso planificador permite decidir hoy qu hacer maana en una empresa, eliminando el mayor grado posible de incertidumbre y ganando eficiencia a la hora de gestionar los recursos. Cualquier compaa que te imagines se plantear una serie de objetivos futuros, tales como aumentar su cifra de ventas, elevar su cuota de mercado o mejorar su rentabilidad, los cuales formarn parte de su plan global.Pues bien, esos objetivos cualitativos deben valorarse en trminos monetarios y en fechas determinadas a travs de los presupuestos, que son la herramienta fundamental con la que cuenta la planificacin financiera para concretar el plan global. Este proceso de planificacin, como tantos otros procesos empresariales, se ve afectado por una serie de falsos mitos que pueden llegar a desvirtuarlo en la prctica, y que te invito a repasar conmigo:1. El proceso planificador es para grandes empresasPlanificar es tan necesario en una gran empresa como en una pyme, aunque las compaas de menor dimensin deban adaptar este proceso a sus caractersticas particulares, ajustndose a modelos ms sencillos que, sin embargo, les lleven a estimar la evolucin futura de su negocio. En este sentido, no es posible establecer un modelo nico de planificacin financiera que sirva para todas las empresas y en todos los momentos, aunque s pueden fijarse una serie de pautas generales que pueden ayudar a resolver el problema especfico de cada empresa.2. La planificacin es una tarea exclusiva de los financierosEl proceso planificador debe integrar a todas las reas de la empresa, de tal modo que los distintos estamentos de la compaa participen suministrando los datos necesarios para confeccionar el modelo. Por regla general, los responsables financieros se encargarn de recopilar dichos datos e incluirlos en el presupuesto, desempeando fundamentalmente una labor de coordinacin, pero el resto de reas han de colaborar tambin.3. La direccin de la empresa no ha de implicarse en la planificacinTodo lo contrario, la direccin tiene un papel decisivo en este proceso, de tal modo que ha de implicarse estableciendo los objetivos de la compaa con el mayor grado de claridad posible, puesto que solamente con metas bien definidas se podr realizar adecuadamente un plan financiero. Tambin ha de facilitar tanto los recursos financieros como no financieros (de flujo de informacin, de recursos humanos, etctera) que sean necesarios para su puesta en marcha.4. En la elaboracin de los presupuestos hay que tener perspectiva contableCuando se presupuesta, hay que dar prioridad a la mentalidad financiera, que se centra en los cobros y los pagos, frente a la contable, cuyo foco de atencin son los ingresos y los gastos. A pesar de que el punto de partida habitual de los presupuestos sean los estados contables (balance y cuenta de prdidas y ganancias), al elaborarlos se ha de trabajar con una perspectiva financiera, lo que obliga a modificar alguno de los criterios que se utilizan en contabilidad.5. Los presupuestos han de cumplirse a rajatablaLos presupuestos no deben ser elementos rgidos que no puedan modificarse si as lo aconsejan las circunstancias, al fin y al cabo representan una gua para cooperar inteligentemente con los acontecimientos futuros que han de afectar a la empresa. Nadie tiene bola de cristal y lo normal es que la evolucin de los datos reales no confirme todas las previsiones realizadas, por lo que se debern adoptar criterios flexibles. No se trata tanto de acertar como de tener planes alternativos para afrontar diferentes escenarios futuros.6. La evolucin del entorno macroeconmico no es importanteEsta visin suele tenerse, sobre todo, en algunas pequeas y medianas empresas, las cuales conocen bien su mercado, su entorno ms prximo y con esos datos trabajan, sin pararse a analizar el contexto econmico general en el que se desenvuelven. Lo cierto es que con la crisis debera haber quedado bastante claro el error que se comete al no tener muy presente la evolucin del entorno macroeconmico dentro del proceso planificador.7. Cobros y pagos futuros son igual de probables En el proceso planificador las previsiones de pagos sern habitualmente ms fiables que las de cobros, ya que las segundas dependern de factores ms difciles de controlar como la posible morosidad de los clientes.