sin tiempo para innovar, no hay innovacion.

POR XAVIER CAMPS

Pese al enorme inters suscitado en los ltimos aos por la innovacin empresarial, y los esfuerzos por avanzar en el conocimiento de la misma, todava nos falta mucho para poder entender como lograr que una empresa sea capaz de innovar una y otra vez de manera exitosa. Tal vez, se deba en parte al hecho de que la capacidad de innovar tiene algo de ciencia pero tambin mucho de arte.Adems, como ya se ha comentado en otras ocasiones, la mayora de empresas estn diseadas para buscar la excelencia operativa. Lo cual implica, implementar una serie de prcticas encaminadas a la bsqueda de la eficiencia, de la la repeticin, y de la reduccin de todo aquello que resulte atpico. En otras palabras, todos los procesos estn orientados a la convergencia.Sin embargo, la innovacin precisa tambin de divergencia y de exploracin, aspectos fundamentales para la obtencin de nuevas ideas, y descubrimientos que ms tarde puedan convertirse en productos o servicios innovadores. A partir de las experiencias de varias empresas y de diferentes estudios, podemos afirmar que la cultura y la gestin de personas, son aspectos fundamentales a la hora de explicar los motivos que hacen que algunas empresas destaquen cuando se habla de innovacin.Esas empresas no innovan de forma casual. La innovacin es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar a su gente y de organizar sus actividades. Por lo tanto, la innovacin dentro de las organizaciones se transforma en innovacin en el mercado. Las empresas innovadoras, no lo son por azar. Su capacidad de innovar es el resultado de una serie de esfuerzos, que se traducen en prcticas concretas.Muchas de las prcticas catalogadas como ejemplares y que tanto las escuelas de negocio, como la prensa especializada en gestin empresarial difunde, no son adecuadas para la gestin de la innovacin. Difcilmente se innovar hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes adoptar una serie de prcticas que estn diseadas para fomentar y apoyar la innovacin internamente.En otras ocasiones he tratado alguna de estas prcticas, por ejemplo la de tener en cuenta la diversidad en la creacin de equipos de innovacin, o la necesidad de fomentar las conexiones entre los miembros de la organizacin para compartir conocimiento e ideas. En este artculo, deseo comentar algo tremendamente obvio, y que sin embargo sigue siendo una rareza en la mayora de empresas de nuestro entorno. Se trata ni ms ni menos que del tiempo que las organizaciones asignan a la innovacin.Precisamente, la falta de tiempo, suele ser una de las barreras a la innovacin, ms comnmente mencionadas por los directivos. La gestin diaria del negocio, con incontables reuniones, llamadas telefnicas y la necesidad constante de atender temas urgentes, aunque no siempre importantes, hacen que quede poco espacio para reflexionar, pensar e innovar de manera sistemtica y enfocada.Por lo tanto, uno de los retos fundamentales al que deben enfrentarse los lderes que deseen crear las circunstancias para que la innovacin sea mucho ms que una palabra abstracta, es el de liberar tiempo en las agendas de sus colaboradores y generar espacio para la innovacin. Es evidente que sin tiempo para innovar nunca se lograrn resultados. De ah la necesidad de crear una cultura en la que los miembros de la empresa dispongan de tiempo para imaginar, experimentar y desarrollar sus propias ideas.Si bien el tiempo destinado a la innovacin no debe ser el mismo para todos las personas que forman una empresa, creo que si de verdad se desea crear una cultura innovadora, cada una de las personas de la organizacin, independientemente de su nivel jerrquico y de su rea funcional, deben dedicar un tiempo semanal a la innovacin, aunque sea simplemente una hora.El nico modo de romper la inercia cognitiva, es rompiendo la inercia de accin. Es decir, para terminar pensando de manera diferente, habr que empezar haciendo cosas distintas. Si se desea construir una cultura innovadora, es clave fomentar conductas encaminadas a generar innovacin. Y eso implica dedicar un tiempo a observar el entorno, cuestionar el presente, generar ideas, experimentar con ellas y desarrollarlas.Un buen modo de hacerlo, es implementar programas de innovacin que involucren a toda la organizacin. Estos programas deben generar una serie de retos de innovacin, y crear equipos que se nutran de personas procedentes de todos los departamentos. Sin que ello signifique, que no pueda haber tambin personas dedicadas exclusivamente a la innovacin, lo cual es especialmente recomendable para el caso de la innovacin radical.

Hay dos empresas famosas, entre otras cosas, por ofrecer a sus empleados tiempo para la innovacin, y por los resultados obtenidos de estas y otras prcticas dirigidas a lograr un flujo continuo de innovaciones. Como probablemente habrs adivinado, me estoy refiriendo a 3M y a Google. La primera dispone de una norma interna por la cual los empleados estn autorizados a dedicar un 15 por ciento de su tiempo en los proyectos que deseen y utilizando los recursos de la empresa.

Google por su parte, utiliza la frmula del 70/20/10. Es decir, los empleados dedican un 70 por ciento de su tiempo al negocio actual, un 20 por ciento a proyectos estratgicos, y un 10 por ciento a proyectos que sean de su inters. Adems de las mencionadas, empresas como Whirlpool, Apple, P&G o Zappos, utilizan mecanismos similares. Esta prctica, no es solo recomendable para empresas con este perfil, cualquier tipo de empresa puede beneficiarse de ellas.

Un claro ejemplo es la empresa Brasilata, una empresa brasilea que se dedica a fabricar latas de acero, en un mercado maduro y poco diferenciado. Sin embargo a partir de implementar programas de innovacin que involucran a todos sus empleados, ha pasado a ser catalogada como una de las veinte empresas ms innovadoras de Brasil (adivinas qu empresa lidera ese ranking?).

Las empresas que deseen diferenciarse de sus competidores y dar respuesta a los retos del siglo XXI debern convertirse en empresas ambidiestras, capaces de combinar la explotacin del presente y la exploracin del futuro. Para ello, ser preciso impulsar nuevas prcticas en la gestin de personas, y crear culturas organizativas que permitan dedicar un tiempo a la exploracin de nuevas oportunidades.Sin duda se trata de un reto enorme para los lderes, y tambin para la funcin de RRHH. No ser nada fcil construir este tipo de culturas organizativas. La herencia de tantos aos centrados en la eficiencia, el control y la burocracia es un enrome lastre que en mayor o menor medida nos afecta a todos. Tal vez por eso, todava sea tan complicado identificar empresas verdaderamente innovadoras. Es el momento de que en las empresas se dedique menos tiempo a hablar de innovacin, y mucho ms a practicarla.

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