sobrevivir a la tercera generacion

Por Lorena GuarinoMuchas grandes empresas tuvieron en su germen un origen familiar, como Ermenegildo Zegna, Hrmes, Lego y Fiat, en el mundo, y Arcor, Bag, Roemmers y Techint, a nivel local, entre otras. Pero, para llegar a ser lo que representan, tuvieron que enfrentar retos. Y la llegada de la tercera generacin representa un factor clave para el progreso de la firma.Con el ingreso de los ms jvenes, quedan ms expuestas las diferencias de pensamiento y accin entre los fundadores y los recin llegados. Segn el Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), poco ms del 10% de las compaas sobrevive a la tercera generacin. De hecho, es vox populi que los nietos llegan a una pyme para dar por tierra con los planes de los fundadores.Un caso fue la familia Zorraqun, parte del holding Garovaglio- Zorraqun, grupo con presencia en el negocio agropecuario y banca. Tras diferentes visiones entre los jvenes de la tercera generacin, que llevaron a la crisis a algunos de sus negocios, sumado a la muerte de Federico Zorraqun en 2007, el grupo centenario se diluy.Qu pasa cuando llega la tercera generacin a la pyme? Jorge Hambra, director del CANF, analiza escenarios. Por un lado, es probable que en esa etapa la empresa ya cuente con una produccin de riqueza importante. Esta variable comienza a ponerse en juego entre los actores familiares. Asimismo, entra en escena la familia poltica de cada uno de los players, incidiendo en la toma de posiciones.Por otro lado, la distorsin de intereses de cada accionista atenta contra el desarrollo del proyecto familiar. La convivencia de tres generaciones en una misma empresa es un gran logro del fundador e integrantes que lo hicieron posible, indica Miguel Terlizzi, director General de la consultora HuCap y autor de El Mtodo RESE.Los problemas siguen la misma lnea de solucin que la lograda hasta la instancia de convivir esas tres generaciones, aunque, basado en la experiencia de las empresas que ms sobreviven, es ms compleja, dice.Los integrantes de una entidad familiar se pueden creer con derecho a los privilegios, haciendo valer la premisa de ser el hijo o el nieto de. Por eso, un conflicto de cualquier ndole puede tomar dimensiones inimaginables y la sumatoria de ellos hacer sucumbir el emprendimiento familiar.Pero hay otro tema: el recambio en el directorio. Tienen caractersticas diferentes a empresas de otro tipo. Una dificultad es el cambio generacional, el crecimiento y variabilizacin del negocio, dice Liliana Zamora, del Centro de Coaching Sistmico TM. A medida que el negocio se diversifica, la estructura comienza a colapsar por la cantidad de responsabilidades que conlleva y la necesidad de profesionalizacin.Aunque la tasa de mortalidad, tras la llegada de la tercera generacin, es alta, hay mecanismos para sobrevivir. Hambra es terminante: Es necesario legislar las reglas de juego. Para ello, es obligatorio contar con un Plan Estratgico de Negocios y un Plan Estratgico Familiar. As, se deberan diferenciar los roles de los accionistas.Un instrumento es el protocolo familiar, que determina aspectos como el ingreso a la firma, la obligatoriedad de contar con una maestra, la reglamentacin de la compra-venta de acciones y el reparto de dividendos, entre otros.Una familia que incursion en protocolos fue Cabrales, la firma de caf homnima. Martn Cabrales, de 52 aos, es el mayor de la tercera generacin que completan sus hermanos Germn y Marcos, de la firma cafetera marplatense con 74 aos. Mientras su padre, Antonio, sigue como presidente de la empresa, Martn desde hace un tiempo tom el mando del equipo. Su ingreso se dio en 1998, tras que su padre sufriera un ACV, lo que oblig a empezar a pensar en el recambio. Aos ms tarde, hicieron un protocolo. Lo hicimos en 2007 junto al IAE Business School, recuerda. All se establecieron normas como que ningn pariente poltico ingrese a la empresa, as como que cada uno de los futuros herederos sean profesionales antes de incorporarse al negocio.De cara a la cuarta generacin, Cabrales explica que los protocolos plantean una revisin continua. Visitar a nuestros consultores nos ayuda a anticiparnos.Para la comercializadora de automviles Grupo Randazzo, el camino para no sucumbir ante el ingreso inminente de la tercera generacin es el asesoramiento externo. Estamos preparados para la llegada de cinco jvenes de la familia. Diseamos reglas para establecer si van a participar del negocio familiar, dice Marcelo Randazzo, director del Grupo.Para la firma, con 43 aos en el mercado y 500 empleados, es clave que cada uno finalice sus estudios. Adems, deben ingresar en un programa de pasantas para tener experiencia en varias reas y deben aprobar una tesis.Tambin instauraron un family day, una vez al ao, donde se tratan las problemticas laborales. Asimismo, los domingos, en el almuerzo familiar, no se habla de trabajo. El ingreso de una nueva generacin nos aporta innovacin y nuevas buenas prcticas, remarca Randazzo.Pase de mandoAnticiparse a la cesin de la direccin tambin es un factor que comienza a tenerse en cuenta cuando hay tres generaciones trabajando. Por otro lado, la necesidad de mantener el carcter familiar y el crecimiento de la empresa empiezan a contraponerse. Para el emprendedor, la sucesin es clave. Por eso, hay muchos proyectos que caen en la segunda generacin. El fundador debe pasar de la autocracia a dejar crecer su empresa en manos de otro, dice Hambra.Los consultores recomiendan comenzar con este proceso con antelacin. Terlizzi expresa que se tendr que tener bien clara la misin y visin de la empresa, y buscar y capacitar al personal idneo. Tambin, se deber comprender el estilo del nuevo directorio como necesario para el proceso de cambio y profesionalizacin de la empresa y concebir el cambio de directorio como un proceso arduo, crtico y extenso.Pensando en eso se encuentra Roberto Fontenla (h), al mando de la fbrica de mobiliarios que cre su padre en 1948. Pese a ser un hombre de poco ms de 60 aos, sus hijos Fernando y Federico estn listos para tomar el mando. Sin embargo, para Roberto esa decisin an est en el terreno de la especulacin. S tiene claro que sus hijos ayudaron a profesionalizar la empresa, ante la necesidad de tener ms estructura, a travs de la creacin de departamentos como el de Marketing o el Comercial.Su arma nica es la comunicacin entre los tres. Hablamos y compartimos mucho. As poco a poco voy aceptando los cambios que me formulan, sin perder la visin de mi padre, relata Fontenla. Mi padre tuvo la virtud de dejarme hacer, aun no compartiendo algunas decisiones. As pude llevar la empresa de ser meramente comercial a industrial. Su apuesta fue a crecer, a futuro, igual que la ma con mis hijos.VisinHay algunas reglas que llevan a que una pyme familiar pueda proyectarse a futuro. Segn el CANF, las empresas que logran desarrollar tanto la familia como el negocio y que lo hacen observando determinadas leyes, procedimientos y adaptacin de prcticas exitosas, son las que se consideran visionarias. Ests son aproximadamente el 10% del total de las empresas familiares fundadas, que suelen ser las que logran sobrevivir a las diferentes sucesiones.Pero la visin tambin abarca el mbito social y de los RR.HH.. Atendiendo a esas necesidades, los dos extremos generacionales de Mimo & Co. confluyeron en una sinergia. Sofa Garcea (24) y Noem Mimo Erejomovich (73) no slo son una nieta y una abuela que trabajan en la misma empresa. Para Mimo, la llegada de Sofa, hace 5 aos al negocio fue fundamental para llevar a cabo prcticas que no se relacionan con el rea Comercial. A cargo de la coordinacin de Imagen de la compaa, Sofa reconoce que trabajar junto a su abuela no fue un choque generacional. Compartimos una misma visin en torno a lo social, la solidaridad y los RR.HH. en Mimo, cuenta. Juntas son las promotoras del Jardn Maternal para acompaar a las madres que trabajan en la empresa y el Plan Crecer, que posibilita que los empleados cursen sus estudios secundarios.Sin embargo, Sofa confiesa tener un carcter fuerte. Es aqu cuando la empresaria se combina con el rol de abuela. En momentos de desencuentro, mi abuela opta por escucharme y hacerme ver otros puntos de vista. Me ensea a escuchar y me muestra cmo se deben hacer las cosas.Mimo & Co. tiene 50 aos en el mercado y, desde siempre, Mimo consider que la colaboracin de un asesor empresarial era vital para la supervivencia de la empresa. Es natural poder acudir a este tipo de ayuda cuando de empezar a delegar el mando de la firma se trata.

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