talento para dirigir con exito

Raquel Lorenzo Garcia

La sociedad del conocimiento le otorga un papel destacado a las potencialidades humanas en las organizaciones. Entre estas, el talento creador de los directivos es muy importante. En este artculo, la autora analiza diferentes puntos de vista sobre este tpico y presenta una propuesta de competencia para el xito en la direccin.

En los enfoques gerenciales actuales, se aprecia un retornar a las personas como elemento de competitividad importante. La necesidad del talento creador de las personas se considera vital en las organizaciones contemporneas, donde la innovacin es la palabra clave para responder al entorno.

Las causas fundamentales de la escasez de talento directivo en la sociedad moderna son tres: las jubilaciones por envejecimiento, el aumento de las expectativas de las empresas sobre los directivos, y el aumento de las pequeas y medianas empresas con grandes posibilidades de desarrollo (para ampliar ver Lorenzo, 2005, 2006).

Para prevenir las consecuencias, muchas empresas han emprendido una batalla intensa para contratar a personas con talento. La guerra por el talento no slo est dirigida al segmento de los directivos, sino tambin al de los recursos humanos en general. Por ello, muchas de las grandes organizaciones contratan a empresas o a especialistas cazatalentos pues se prev que la demanda de sujetos con altas habilidades ser mayor que la oferta. Por lo cual, es necesario determinar las competencias que necesitan los directivos para alcanzar altos niveles de desempeo en su labor.

La gestin de competencias es uno de los paradigmas que, junto a la gestin del conocimiento y a la direccin por valores, pone nfasis en las personas. Las competencias son las caractersticas innatas o adquiridas que permiten actuar con xito en un puesto de trabajo, deben apreciarse en los comportamientos observables dentro de la organizacin.

En las investigaciones sobre el talento, el liderazgo es un ejemplo de talento especfico que se define como la habilidad para dirigir individuos o grupos hacia una direccin o accin comn.
Dentro de los factores que determinan el liderazgo, se destacan la posicin jerrquica, la competencia profesional y las caractersticas personales. La primera es una fuente de influencia formal dada a los directivos por la estructura de la organizacin. La segunda es el resultado de los conocimientos generales, tales como la cultura y las especficas o tcnicas que posee un directivo. La tercera comprende cualidades del temperamento, el carcter, la capacidad para relacionarse, la inteligencia, entre otros. La configuracin de estos elementos otorga mayor o menor autoridad.

Particularidades de la direccin como esfera de la actividad humana.

Por otra parte, cuando se habla de talento para direccin hay que tener en cuenta que esta es una esfera de la actividad humana muy compleja, lo cual se evidencia en un anlisis epistemolgico de la misma. Toda ciencia o disciplina es un rea de la cultura que est formada por los conocimientos que se preservan y se trasmiten a otras generaciones. Cada una tiene su sistema de smbolos, su lenguaje, su aparato categorial, y su notacin especfica (Csikszentmihalyi, 1998).

Ahora bien, entre ellas existen diferencias dadas porque:

Algunas estn ms definidas que otrasAlgunas poseen criterios ms elaborados que otrosEn algunas existe acuerdo universal sobre sus categoras y en otras noUnas son ms cerradas, predecibles e independientes de la cultura que otras. La independencia de la cultura est dada por la influencia que puedan recibir de los cambios sociales, polticos y tecnolgicos.

Lo expresado se puede analizar mejor a travs de un ejemplo: en un aula universitaria en una clase de matemtica un estudiante puede hacer un descubrimiento cientfico relacionado con un teorema, enseguida se difunde y es aceptado por la comunidad cientfica. Sin embargo, en psicologa no sucede, incluso las teoras de grandes especialistas de esta rea se cuestionan y se discuten durante muchos aos. Esto ocurre porque la matemtica, y en general las ciencias exactas, las ciencias naturales, la msica, el ajedrez, los idiomas, y los deportes son dominios ms estructurados e independiente de la cultura que las ciencias sociales, desde el punto de vista del conocimiento.

Tambin, entre las diferentes ciencias o reas de la actividad humana citadas, los parmetros para medir la excelencia cambian drsticamente y con distinta frecuencia, Por eso, los nios prodigio se detectan en los dominios ms estructurados y en los abiertos no. Recordemos que un nio prodigio es aquel que hace una actividad fuera de lo comn para su edad con la perfeccin de un adulto. El ejemplo clsico de este tipo de talento es Mozart.

La direccin es un rea dependiente de los entornos sociales, polticos y tecnolgicos. Es uno de las esferas de la actividad humana ms abiertas y circunstanciales. De ello, se deriva que hacer ciencia, establecer leyes y regularidades resulta difcil. Por tanto, es complicado determinar el conocimiento que se le debe trasmitir a los directivos en formacin. Esta es una de las causas por la cual los textos direccin, administracin o gestin recogen muchos estudios de casos sobre buenas prcticas y pocos elementos de lo puede denominarse como ciencia constituida.

En muchas organizaciones y sociedades, sus miembros perciben a algn jefe como un lder o no. Esto quiere decir que un lder no es simplemente una persona que obtiene un puesto de autoridad, y no por contar con el poder formal dentro de una organizacin se es lder de ella. De hecho, hay casos en la historia en los que los jefes formales de una organizacin, nacin o empresa han sentido recelo contra individuos, a su juicio, demasiado destacados. El liderazgo que parece ser un don, est formado, en realidad, por un conjunto de habilidades que se pueden adquirir con la gua correcta y el ejercicio constante de ellas.

Ante este panorama, nos preguntamos cules son las competencias que hay que desarrollar en los directivos para que logren altos niveles de desempeo en sus puestos. Para responder esta interrogante, se examinaron los postulados de varios lderes de opinin en el mbito de las investigaciones sobre el tema. Entre ellos, se encuentran: la concepcin de la inteligencia exitosa de Robert Sternberg, la teora de la inteligencia emocional de Daniel Goleman, los siete hbitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, por slo citar algunos ejemplos.

Inteligencia exitosa

El autor Roberto Sternberg, un destacado investigador del tema de la inteligencia y el xito, en su libro Inteligencia Exitosa (1999), expresa que este tipo de inteligencia es la que se emplea para lograr los objetivos importantes y se aplica en todos los mbitos, donde se incluye la direccin.

Explica que ella consiste en pensar bien de tres formas diferentes, de manera creativa, analtica y prctica. Las tres se encuentran muy relacionadas. La primera es necesaria para formular buenos problemas y buenas ideas. La segunda se utiliza para resolver los problemas y juzgar la calidad de las ideas. La tercera se aplica para usar las ideas de manera eficaz en la vida cotidiana. Es importante aprender a saber cundo y cmo usar cada una de estas inteligencias de manera efectiva.

En una empresa, por ejemplo, la inteligencia analtica es importante para conocer el mercado del producto o el servicio; pero la creativa es, ante todo, la que permite generar nuevos productos para ponerlos a la venta. Cuando esto ocurre, ya se est generando el sucesor de ese producto o servicio. La mayora de las ocupaciones en el mundo empresarial son muy pragmticas y se necesita generar ideas innovadoras constantemente.

La inteligencia exitosa tiene una serie de caractersticas tales como:

Es modificable, se puede aumentar o disminuir, es susceptible de cambiosNo es un problema de cantidad sino de equilibrio de cada uno de sus componentesSe debe aprender a saber cundo usar cada tipo: analtica, creativa o prcticaA menudo, quienes usan en exceso la analtica son menos efectivos en la vida que quienes la usan slo en las situaciones que lo requierenLas escuelas tienden a premiar habilidades que no son importantes despus en la vida laboral. Alguien puede ser lento en las instituciones docentes y ser brillante fuera de ellasLa inteligencia es, en parte, heredada y, en parte ambiental.Las diferencias entre la inteligencia de las personas son, en su mayora de origen social o ambientalUn elemento importante de la inteligencia es la flexibilidad, hay que enfocar los problemas desde una variedad de puntos de vista, ver cmo otras personas y otras culturas abordan los problemas

Las caractersticas ms comunes de las personas con inteligencia exitosa, con independencia de la naturaleza del xito, se resumen en 20 aspectos, segn el autor citado, y son:

Las personas con inteligencia exitosa se automotivan.Se concentran en sus objetivosTienen capacidad para aplazar la gratificacinAprenden a controlar sus impulsosSaben cundo perseverarSaben cmo sacar el mximo partido de sus habilidadesTraducen el pensamiento en accinSe orientan hacia el productoCompletan la tarea y llegan hasta el finalTienen iniciativasNo tienen miedo de arriesgarse, ni de fracasarNo posterganAceptan la crtica justaRehusan la autocompasinSon independientesTratan de superar las dificultades personalesNo hacen demasiadas cosas a la vez, ni demasiado pocasVen, al mismo tiempo el bosque y los rbolesTienen nivel razonable de autoconfianza creen en su capacidad para alcanzar sus objetivosEquilibran el pensamiento analtico, creativo y prctico

Estas caractersticas se son el resultado de la configuracin de los seis componentes necesarios para desarrollar este tipo de inteligencia, los cuales son la motivacin, el conocimiento, el estilo de pensamiento, las caractersticas de personalidad, el conocimiento y las condiciones ambientales (para ampliar ver Lorenzo, 2005, 2006).

Inteligencia Emocional

Con el trmino inteligencia emocional, Daniel Goleman (1998, 1996) ha llamado la atencin hacia los componentes no cognitivos que influyen en el alto desempeo en la direccin, lo cual ha tenido gran aceptacin. Esta denominacin incluye muchos de los elementos de la inteligencia prctica propuesta por Robert Sternberg y de la inteligencia interpersonal e intrapersonal expuestos por Howard Gardner. Se le emplea para describir las cualidades emocionales que tienen importancia vital para el xito en la direccin.

La teora de la inteligencia emocional es una herramienta para desarrollar habilidades relacionadas con el liderazgo, donde es muy importante saber cultivar las relaciones, mantener amistades, resolver conflictos, comprender a los dems, trabajar cooperativamente con otros. Estas habilidades sociales ponen de manifiesto por qu muchas personas con altas capacidades acadmicas terminan en el staff de otras con menos dotes de este tipo. Para alcanzar el xito, no basta la excelencia intelectual o acadmica, ni la capacidad tcnica, se necesitan otras habilidades como la iniciativa, el optimismo, la flexibilidad, la adaptabilidad, la comunicacin y las relaciones interpersonles. Es esencia es una teora sobre la comprensin de uno mismo y la aceptacin de los dems. Los indicadores de inteligencia emocional en la direccin son:

AutoconcienciaAutorregulacinEmpataDestreza social

De estas cuatro dimensiones son vitales, en la direccin, la empata y las destrezas sociales. La empata es la habilidad para entender los estados emocionales de otras personas, sus sentimientos, necesidades e intereses, y para tratarlas de acuerdo con sus reacciones emocionales. En el trabajo se expresa en:

Comprender a los dems: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, as como interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los dems a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fomentar sus aptitudes. Orientacin hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer la s necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad: cultivar las oportunidades a travs de diferentes tipos de personas. Conciencia poltica: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

Las destrezas sociales estn relacionadas con el manejo de las relaciones y la construccin de redes. Es la habilidad para encontrar las bases comunes y edificar el raport o las relaciones de simpata. Dicho con otras palabras, es la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En el trabajo se expresa en:

Influencia: aplicar tcticas efectivas para la persuasin. Comunicacin: ser capaz de escuchar abiertamente, y trasmitir mensajes claros y convincentes. Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. Liderazgo: inspirar y guiar grupos e individuos. Catalizador del cambio: iniciar o manejar el cambio. Establecer vnculos: alimentar las relaciones instrumentales. Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas

En todo contacto con otras personas, entran en juego las capacidades sociales: en el trato con los clientes, en la discusin con la pareja, en las relaciones padres e hijos. El tener un trato satisfactorio con los dems depende, entre otras cosas, de la capacidad de crear y cultivar las relaciones, de reconocer los conflictos y solucionarlos, de encontrar el tono adecuado y de percibir los estados de nimo del interlocutor.

Todas estas habilidades son importantes para la direccin, pero el mismo Goleman llama la atencin acerca de que no se pueden descuidar dos habilidades cognitivas imprescindibles como: el pensar en grande y la visin a largo plazo. Ellas son importantes en la gerencia porque ya no se compite solamente con el aumento de la produccin, de la calidad y de la presentacin al cliente, sino tambin con el uso del capital humano de las organizaciones.

En la direccin de instituciones tcnicas, se observa que, muchas veces, se sustituye a los directivos con el mejor cientfico. En especial, en el mbito de las empresas dedicadas a la tecnologa, esto constituye un problema. Las personas vinculadas a esta rea son notorias por su alto nivel de habilidad tcnica, pero no por llevarse muy bien con los dems. Muchas veces, se aprecia que cuanto ms inteligente son, menos competentes suelen ser en lo emocional y en el manejo de las personas. Ello se explica porque estas carreras tcnicas requieren pasar muchas horas trabajando a solas. A menudo, se comienzan a estudiar en la niez o en los primeros aos de la adolescencia, que son los perodos de la vida donde se adquieren, por lo regular, las habilidades sociales indispensables para interactuar con los dems.

Esto no significa, desde luego, que todos los cientficos con alta inteligencia acadmica o cognitiva sean socialmente ineptos. Pero, las facultades de inteligencia emocional s brindan ventajas especiales en esas carreras, donde hay relativamente pocos candidatos para la gerencia, que es un rea de la actividad humana donde se necesita combinar la capacidad cientfica con la habilidad social.

Siete hbitos de las personas altamente efectivas

Este es el ttulo del libro de Stephen R. Covey (1989) donde se plantea que en las cualidades de las personas altamente efectivas se combinan el conocimiento (qu hacer y por qu) la habilidad (cmo hacer) y la motivacin (el deseo). Esta combinacin da lugar a determinadas conductas o hbitos que caracterizan a estas personas, las cuales son:

Proactividad: es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuarComenzar con un fin en la menteEjecutar y organizar segn prioridades, las cosas importantes y no urgentes requieren ms proactividadOrientacin hacia las oportunidades y no hacia los problemasPensar en ganar/ganar, encontrar solucin beneficiosa para las partesPrimero comprender y despus ser comprendido, escuchar con la intencin de comprender y no de responder, lograr la sinergia: la suma de la partes es ms productiva que cada una de ellasCrecimiento personal: leer, estudiar escribir, comunicarse, espritu emprendedor

Estos hbitos constituyen patrones de comportamiento. Los hbitos juegan un papel importante en la vida porque son habilidades o actividades que se automatizan y se reduce el control de la conciencia sobre ellos. Por ejemplo, la mayora de las personas cuando se levantan por la maana se dirigen la bao, esa es una accin con poco control consciente porque est automatizada. En muchas ocasiones, las personas tienen hbitos que frenan su desempeo exitoso. Un ejemplo de esta conducta es dejar las cosas para otro da, o la tendencia a dejarlo todo para despus.

Manejo del estrs

Adems de las competencias explicadas por los autores analizados, exciten dos ms que es necesario abordarlas de manera explcita, ellas son el manejo adecuado del estrs y la autoestima. Algunos modelos explicativos del talento, como el de Kurt A. Heller y Ernest Hany, (1997) de Universidad de Munich, en Alemania, exponen cmo el enfrentamiento al estrs es una de las caractersticas no cognitivas de la personalidad necesaria para el desarrollo del talento en las diferentes reas de la actividad humana, donde se encuentra la direccin.

La palabra estrs se aplica a las presiones que tienen las personas en la vida diaria. Es un estado de sobre excitacin de las emociones individuales, el pensamiento y las condiciones fsicas, lo cual influye en la habilidad de enfrentarse el cambio, acontecimiento o a una situacin que se percibe como una amenaza.

Se plantea que existe un estrs bueno o saludable y un estrs malo o nocivo. El primero es un estado de activacin fisiolgica, que es el que proporciona el impulso o el mpetu necesario para afrontar y completar las tareas la vida cotidiana. El segundo rebasa el umbral de resistencia del organismo y surgen las enfermedades.

El trabajo tiene una significacin crucial en la vida. Ocupa gran parte del tiempo de la gente. Constituye una fuente de ingresos, de autoestima y de relaciones sociales. Ofrece satisfaccin, retos y desarrollo. En ocasiones, sirve como refugio para afrontar soledad y depresin. Esto llega a tal punto que cuando se conoce a alguien, enseguida se le pregunta en qu trabaja? A partir de ah, se establecen juicios y se le confieren rangos segn la ocupacin que tenga. Sin embargo, la profesin ms grata resulta, en ocasiones, estresante.

Las fuentes de estrs laboral son varias, y se pueden agrupar en:

Factores relacionados con el empleo: ambiente, desplazamientos, tecnologa, presin de trabajoPapel de la organizacin: relaciones, fuerzas del mercado, economa, ambienteRelaciones en el trabajo: superiores y subordinados, igualesDesarrollo profesionalCambio organizacional

Los viajes de trabajo son atrayentes, sobre todo, para el que est atado a un bur, pero es fuente de estrs cuando forma parte del contenido del puesto de trabajo.

Los avances tecnolgicos son fuentes de estrs porque se necesita aprender y desaprender lo viejo para adaptarse a los nuevos entornos, sistemas y formas de operar. Por otro lado, mantenerse al ritmo de las nuevas tecnologas significa una presin adicional.

La presin de trabajo puede ser de dos tipos, unas veces por demasiado trabajo y otras por escasa correspondencia con las destrezas del sujeto.

Los problemas para administrar el tiempo y los volmenes de trabajo son las causas mayores de estrs. Un ritmo productivo acelerado y el exceso de horas trabajando pueden producir agobio, dar la sensacin sentir sobrecarga y ocasionar tanto la fatiga mental y como la fsica. El exceso de trabajo es la principal causa del estrs laboral.

El papel (role) que la persona desempea en la organizacin es importante. Se ha observado, en diversas investigaciones, que los directivos no siempre son los ms estresados porque tienen mayor sensacin de control de su vida laboral. Tomar decisiones y asignar prioridades significa tener menos estrs que el que no tiene esas posibilidades.

En las relaciones con los superiores, es necesario conocer que cada perfil de directivo genera un tipo de estrs. Algunos son despticos o indiscriminadamente exigentes, con expectativas poco realistas. Hay quienes someten a sus subordinados a una constante supervisin, sin permitir desarrollarse y no confan, injustificadamente, en las capacidades de los subalternos. Otro tipo de jefe no explica las tareas con claridad y hacen sentirse a sus empleados inseguros. Trabajar para un director que en raras ocasiones aprecia los esfuerzos y no se comunica resulta desalentador y puede generar, adems, desmotivacin.

Las personas que desempean cargos de responsabilidad afrontan problemas obvios cuando la relacin con sus subordinados no es fluida o deben tratar con empleados incompetentes y dar la cara por los errores que estos cometen. Los mandos intermedios parecen, en especial, propensos a los problemas asociados con el estrs ya que son responsables de la productividad de su equipo y deben responder a las exigencias de sus superiores. Mientras ms interdependencia hay entre las tareas de una persona y las tareas de otras, ms tensin potencial existe. La autonoma tiende a disminuir la tensin.

El desarrollo profesional puede ser una fuente de estrs. Al inicio de carrera, se reciben premios, estmulos, ascenso y aumentos de salario. Despus, esas oportunidades disminuyen. El progreso se torna ms lento y, a veces, se detiene.

La etapa del ciclo de vida de la organizacin origina diferentes problemas para los trabajadores. Las etapas de establecimiento y declive estn saturadas de tensin. La primera se caracteriza por gran cantidad de emocin e inseguridad y la ltima exige recortes, despidos y otros tipos de incertidumbres.

Autoestima

Las personas difieren en el grado en el que se gusta o no a s misma. A este rasgo se le llama autoestima. Es un componente evaluativo y afectivo del s mismo asociado con la satisfaccin personal y la competencia social. Se manifiesta cuando el sujeto emite opiniones o refleja sentimientos sobre su propia persona. La imagen de s mismo puede ser favorable o desfavorable.

Las investigaciones sobre la autoestima ofrecen algunos puntos de vista interesantes con respecto al comportamiento organizacional. Por ejemplo, la autoestima est relacionada directamente con las expectativas de xito. Las personas con una autoestima alta:

creen que tienen ms habilidades que las necesarias para tener xito en el trabajo.tienden a enfrentar ms riesgos en la seleccin de puestoses ms probable que elijan puestos no convencionales a que lo hagan personas con una baja autoestima.

En los puestos administrativos, las personas de baja autoestima tienden a ocuparse en complacer a otros y, por tanto, es menos probable que adopten posiciones impopulares que los de alta autoestima.

Se ha encontrado que la autoestima est relacionada con la satisfaccin en el puesto. Diversos estudios confirman que las personas con una autoestima alta estn ms satisfechas con sus puestos que aqullas con una autoestima baja.

Un alto nivel de autoestima proporciona sentimientos de aceptacin satisfaccin y autorespeto. Estas personas son expresivas, activas, buscan el xito, resuelven problemas, logran altos niveles de desempeo y muestran gran iniciativa. Por el contrario, un bajo nivel de autoestima provoca insatisfaccin, rechazo y desprecio por uno mismo, miedo a los eventos sociales, pasividad, sentimientos de inferioridad y de soledad. La forma en que uno piense sobre s mismo determina el xito en el logro de metas, lo cual es importante en los puestos de trabajo de direccin.

Perfil de competencias para los puestos de direccin

Segn la clasificacin de las competencias que hace el autor Santiago Pereda (1999), ellas se pueden reunir en cinco grupos:

Saber: Se refiere a los conocimientos que le permiten a la persona tener comportamientos deseados en la organizacinSaber hacer: Capacidad para aplicar los conocimientos que se poseen a la solucin de los problemas que plantea el trabajo, incluye habilidades y aptitudesSaber estar: Se refiere al comportamiento adecuado en funcin de las normas, las reglas y la cultura de la organizacin. Incluye las actitudes, los valores, los intereses y los rasgos de personalidadQuerer hacer: Este componente se refiere, obviamente, a la motivacin, porque es necesario que la persona desee llevar a cabo los comportamientos que incluye el perfil de competencias de su puesto de trabajoPoder hacer: Este aspecto no se refiere a las caractersticas de las personas, sino de la organizacin. En el enfoque de competencias es importante tenerlo en cuenta porque se refiere a la posibilidad de disponer de los medios y recursos para llevar a cabo los comportamientos definidos. Aqu tambin se han incluido elementos del ambiente y del clima de la organizacin que favorecen los altos niveles de desempeo.

A partir de lo analizado hasta aqu, y de la clasificacin mencionada, el perfil de competencias necesarias para xito en los puestos de trabajo relacionados con la direccin se definen como sigue, segn nuestro punto de vista:

SABER:

Gestin: planificacin, organizacin, direccin, controlNegocio de la empresa u organizacinreas claves de una empresa: mercadotecnia, sistema de calidad, innovacin tecnolgica, gestin integral de recursos humanos, gestin del conocimiento, sistema de informacin y su uso racionalColaboracin internacional en el negocio de la empresaLegislaciones vigentes en el pasEntorno nacional e internacional de la empresa: competencia y mercadoEconoma, contabilidad, finanzas, administracinComputacin: Word, Power point, Access, Excel, Informtica y telemtica: e-mail, outlook express, Internet Explorer y Proyect, en caso de usar la direccin por proyectosAl menos un idioma

SABER HACER

Saber comunicarse: Hablar en pblico, Saber presentar ideas y proyectos a otros (superiores, colaboradores y clientes), Saber escuchar para comprender a los demsTrabajar en equipoMotivar e influir en los trabajadoresEnsear y orientar a los colaboradoresOrganizar el trabajo propio y el de otrosNegociarManejar de conflictosSolucionar de problemasTomar de decisionesAdministrar el tiempoEjecutar segn prioridadesAtender mltiples asuntos a la vezRepresentar adecuadamente a la empresa en sus relacionarse con el entornoVisualizar el comportamiento de la organizacin frente al entorno que la rodea y disear estrategiasDifundir y manejar gran cmulo de informacin interna y externa y hacerla llegar a las personas oportunas en el momento oportuno

SABER ESTAR

Voluntad de cooperacinDisciplinaSer ejemplo en el cumplimiento de las normas, reglas y procedimientos de la organizacinImparcialidad en los anlisisManejo adecuado del estrs, tolerancia a la ambigedad y a la incertidumbreSer ejemplo en orientarse en su actuacin por las polticas y los valores de la empresaAnteponer los intereses de la empresa a los personalesOrientacin hacia las oportunidades y no hacia los problemasIntegrar y coordinar, siempre que sea posible, los intereses de la empresa con los de los trabajadores

QUERER HACER

Alto nivel de compromiso con su trabajo y con la empresaProactividadGran inters en el crecimiento de la organizacin, de los colaboradores y de su personaClaridad en metas y objetivos de la organizacinIniciativa, espritu emprendedor e inters por impulsar la creacin y la generacin de nuevos serviciosPerseveranciaFuerte necesidad de logro, de obtener buenos resultados tanto en el mbito organizacional como personalOptimismo

Estas competencias coinciden, en gran medida, con las competencias definidas por la UNESCO para afrontar el siglo XXI (Irigoin y Vargas, 2000), que son: el profesionalismo, la comunicacin, el trabajo en equipos, la capacidad de planificar y organizar, la responsabilidad o capacidad de dar cuentas, la orientacin al cliente, la creatividad, el inters tecnolgico, el compromiso con el aprendizaje continuo, la visin, el liderazgo, la capacidad de dar poder o fortalecer, la capacidad de gerenciar el desempeo, la capacidad de construir confianza, la capacidad de juicio y toma de decisiones.

Este grupo de competencias definidas arriba, sirven de base a los servicios de diseos de matrices de competencias de los puestos de trabajo que brinda la empresa GECYT. Se ha utilizado tanto en empresas cubanas como extranjeras. Tambin formasn parte de una investigacin acerca de la determinacin de las competencias necesarias y suficientes para desempearse con xito en los puestos de direccin.

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