¿todavia no sabes cual es tu conocimiento critico?

Javier Martnez Aldanondo

Basta que un concepto sea abordado por una revista emblemtica como Harvard Business Review, publicacin de cabecera de gran cantidad de directivos para que, automticamente, acapare un nivel de atencin inaudito. Esto es lo que pas con el trmino de conocimiento crtico cuando la edicin de enero-febrero de 2015 de HBR incluy el artculo Gestionando el conocimiento crtico para tu misin. Si ese mismo concepto lo recoge tambin la edicin de mayo del newsletter de Knowledge Wharton (una de las escuelas de negocio ms prestigiosas del mundo) en alianza con Universia (la principal red iberoamericana de universidades) con el ttulo Cmo determinar qu parte de sus conocimientos realmente importan, el impacto se incrementa exponencialmente.

Por qu este repentino inters de los gurs del management por el conocimiento? Porque reconociendo el impacto del conocimiento en el logro de los objetivos, saben que la inmensa mayora de empresas carecen de una estrategia para gestionarlo, lo que perjudica sus resultados.

Y siendo el conocimiento un activo tan relevante cmo se administra? Uno de los principales desafos de la gestin del conocimiento es justamente decidir por donde comenzar. Las organizaciones que llegan a la conviccin de que deben administrar su activo esencial y deciden iniciar un proyecto de gestin del conocimiento se hacen siempre la misma pregunta qu conocimiento debisemos gestionar en primer lugar? Esta interrogante no tiene una respuesta sencilla. Las organizaciones tienen toneladas de conocimiento (que adems crece cada da) y resulta evidente que no es posible gestionarlo todo. Lo ms sensato es comenzar por el conocimiento ms estratgico, es decir, el conocimiento crtico.

Qu es el conocimiento crtico? En una escena de la pelcula En busca del arca perdida, Harrison Ford es desafiado por un guerrero armado con un alfanje, Despus de contemplar su demostracin de aspavientos intimidatorios, procede a desenfundar su revolver para liquidarlo de un disparo. Cuando dispones de un conocimiento (un arma de fuego) del que tu adversario carece y no puede contrarrestar (ya que empua una espada) tienes una ventaja competitiva que en este caso es decisiva.
El conocimiento crtico es aquel que sostiene tu ventaja competitiva, que en el mbito laboral es la razn por la que los clientes prefieren a tu empresa respecto de los competidores. Si analizas la ventaja competitiva de tu empresa, comprobars que rara vez se basa en los activos fsicos sino que casi siempre se sostiene sobre algo que las personas que trabajan en la compaa saben hacer mejor que el resto. Google o Apple son el mejor ejemplo de ello. Como ya mencion tiempo atrs, la razn por la que una empresa construye un hotel de 30 pisos en 15 das es porque cuenta con un conocimiento (tecnologa y proceso de construccin) que le otorgan una ventaja difcil de neutralizar por sus competidores. Y esto quiere decir que dicha ventaja solo ser sostenible mientras otros no aprendan a hacerlo mejor que t o encuentren una alternativa que lo sustituya. Actualmente, las ventajas competitivas duran cada vez menos tiempo, en ocasiones pueden ser cuestin de unos pocos meses lo que te obliga a aprender permanentemente cosas nuevas (innovar) y renovar tu propuesta de valor. La principal ventaja competitiva radica en lo que puede hacer la gente que atraigo a mi organizacin y que soy capaz de mantener y evitar que se marchen, ms que en mis productos o mis patentes que son siempre temporales.
Las instituciones pblicas no hablan de ventaja competitiva aunque tienen clientes (usuarios) cada vez ms exigentes a los que prestan servicios y a quienes deben satisfacer. Para un organismo pblico, el conocimiento crtico es el que ms impacto tiene en la consecucin de sus objetivos de negocio. Sorprendentemente, no son pocas las organizaciones pblicas que tienen serias dificultades para definir los resultados que desean obtener y evaluarlos adecuadamente.

Es evidente que si no sabes cul es tu conocimiento crtico, corres un riesgo gigantesco porque ests descuidando lo que te hace nico, aquello que hace que seas valorado por tus clientes.
Y cul es tu conocimiento crtico? Vemoslo en primer lugar desde el punto de vista personal.
Cada vez que hago un taller, pregunto a los participantes A ti por qu te pagan? La mayora se queda un largo rato divagando y tiene serios problema para encontrar un verbo que justifique porque le paga su empresa. Obviamente, tu organizacin te contrata por tu conocimiento, por algo que sabes hacer y contribuye al negocio. Cmo es posible que a las personas les cueste tanto especificar cul es el conocimiento que su empresa valora? Cmo puedes no saber cul es tu ventaja competitiva? Tu futuro depende de ello. En los ltimos meses he impartido bastantes conferencias. Al comienzo, siempre comparto la siguiente afirmacin con el auditorio: eres lo que has aprendido y sers lo que seas capaz de aprender. O lo que es lo mismo, tu vida depende de tu conocimiento. El conocimiento que tienes determina lo que puedes o no puede s hacer en la vida. Hace varios aos, saqu una foto de un hombre que vive de dar indicaciones a las personas que estacionan sus autos en un supermercado. Ese hombre, que hoy en da sigue exactamente en el mismo lugar, no es menos inteligente que cualquiera de nosotros, simplemente no tiene conocimientos que le permitan ganarse la vida de otra manera y sigue dependiendo de las monedas que cada conductor le quiere dar. Somos nuestro conocimiento y no tenemos otra cosa. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento. Si te pido resolver el cubo rubik o traducir un texto del alemn, pero no cuentas con el conocimiento, por ms que te ofrezca 1 milln de dlares, el esfuerzo resultar intil. Para todo lo que haces necesitas conocimiento. Ya la Biblia recoga esta obviedad Mi pueblo pereci por falta de conocimiento (Oseas: 4;6. 4,1,19). Podemos acuar un nuevo refrn que rece as: dime lo que sabes y te dir lo que puedes (y lo que no puedes) hacer.
Si piensas en tu porvenir, cualquiera que sea el objetivo que te fijes en la vida, necesitas asegurarte de contar con el conocimiento necesario para alcanzarlo, de otra forma se convierte nicamente en un sueo, en una aspiracin. Tienes claro qu conocimiento necesitas y cmo vas a adquirirlo? Por suerte, la solucin es muy sencilla. Si no tienes conocimiento, tan solo necesitas aprender. El proceso de produccin de conocimiento se llama aprendizaje. Cada oportunidad de aprender te brinda nuevas posibilidades de reforzar tu conocimiento.

Y cmo se determina el conocimiento crtico en tu organizacin? El conocimiento es un activo ingobernable que se comporta de manera muy distinta del resto de activos que estamos acostumbrados a gestionar porque tiene caractersticas que lo hacen nico: Con el conocimiento pasa lo mismo que con el oxgeno. Es un intangible porque no lo podemos ver ni tocar. Adems esinconsciente ya que tampoco pensamos en l aunque lo utilizamos cada segundo ya que es imprescindible para vivir. Tan solo nos damos cuenta de su importancia cuando no lo tenemos. Si de repente el aire se envenena o te sumerges bajo el agua, entonces eres consciente de que tu vida depende de ese elemento tan minusvalorado y al que nunca prestamos atencin. Sin conocimiento no puedes hacer nada. Ni las personas ni las organizaciones pueden funcionar sin conocimiento, de hecho cuentan con un amplio stock de conocimiento pero no saben cul tienen. No es extrao que cuando la comisin de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EEUU evalu el desempeo del FBI, llegase a la conclusin de que el FBI no sabe lo que sabe y carece de mecanismos para capturar o compartir lo que sabe. Por desgracia, el 99% de las organizaciones padecen la misma ignorancia que el FBI. Es esa condicin de intangibilidad e inconsciencia la que dificulta que tanto personas como organizaciones sepan qu conocimiento tienen y menos an lo puedan gestionar.
Un mapa de conocimiento es un inventario priorizado del conocimiento de la empresa que responde las preguntas Que sabemos aqu? y qu es lo ms importante de todo lo que sabemos y qu deberamos hacer con ello? Hace casi 6 aos elaboramos nuestro primer mapa de conocimiento crtico para una institucin pblica y desde entonces hemos repetido el ejercicio para una decena ms de organizaciones pblicas y privadas. Es posible identificar conocimiento crtico en 2 planos:

1. Conocimiento crtico presente u operativo. Es el conocimiento responsable de los resultados del negocio actuales. Como vimos, una primera alternativa para determinar el conocimiento crtico en una empresa se requiere tener clara su ventaja competitiva. Cules son las principales decisiones que se toman en la organizacin? Obtener contratos con clientes? Proveer el servicio prometido? Innovar y crear nuevos productos? Reducir los costos? Gestionar proyectos exitosos? Y entonces, cul es el conocimiento necesario para ello?
Otra forma de determinar el conocimiento crtico es a partir del mapa de procesos que recoge la serie de actividades que tu empresa realiza para atender a sus clientes y entregarles sus servicios o productos. Claro que los procesos generalmente indican qu hay que hacer pero no ayudan mucho respecto de cmo hay que hacerlo que es justamente la parte referida al conocimiento. El problema se agrava cuando la empresa no cuenta con mapa de procesos o dicho mapa no corresponde a la manera en la que realmente se hacen las cosas. Suena conocido?

2. Conocimiento critico futuro. La mejor manera para que la identificacin de conocimiento crtico sea lo menos subjetiva posible es trabajar a partir del plan estratgico. Muchas organizaciones elaboran anualmente un plan estratgico donde establecen los objetivos que se pretende alcanzar para el siguiente periodo de tiempo que puede ir de 1 a varios aos. El plan estratgico recoge lo que es importante para una empresa, donde va a colocar sus prioridades y concentrar sus esfuerzos, por ejemplo: aumentar su cuota de mercado o control de costos o expansin geogrfica o innovacin Actualmente, los planes estratgicos se comparten abiertamente en las memorias anuales. El secreto no est en el plan sino en el conocimiento para llevarlo adelante.
Llama la atencin el enorme esfuerzo que se realiza en fijar los resultados que se quieren obtener y las actividades que se van a realizar para lograrlos mientras no se dice nada respecto de qu conocimiento se necesita para cumplir esa promesa. Un plan estratgico no puede contentarse con detallar las dimensiones financiera, clientes y procesos sino que necesita especificar cules son los conocimientos que se requiere gestionar para lograrlo, algo que no sucede (nunca he visto ningn plan estratgico que precise los conocimientos que se van a gestionar). La pregunta imprescindible en este caso es tienes actualmente esos conocimientos o debers incorporarlos? Recientemente elaboramos el mapa de conocimiento para la Innovacion para una institucin que tena definidos sus focos de Innovacion pero necesitaba determinar qu conocimientos eran crticos para poder abordarlos y qu personas contaban con dichos conocimientos y deberan formar parte de los equipos de innovacin.

Ahora bien, identificar los conocimientos crticos es solo el primer paso, a continuacin es necesario evaluar en qu estado de riesgo se encuentran para priorizar sobre cul de ellos concentrar el esfuerzo. Para ello existen mltiples criterios, alguno de los cuales se mencionan en el artculo de HBR: Criticidad futura, nivel de documentacin, grado de difusin, dependencia de terceros, probabilidad de prdida, dificultad de remplazo, nivel en la empresa en comparacin con el resto de la industria, etc.
Y una vez identificado el conocimiento crtico, llega el momento de acordar cmo administrarlo: Protegerlo para evitar perderlo, sistematizarlo, clasificarlo y organizarlo, transferirlo y compartirlo, difundirlo, actualizarlo, incrementarlo, etc.

La razn de ser de la gestin del conocimiento es ayudar a las organizaciones a conseguir sus resultados y mejorar continuamente Sabes lo que quieres? sabe tu empresa lo que quiere? Si eso est claro, entonces identificar el conocimiento crtico es factible, de otra manera se torna imposible. El mapa de conocimiento es una herramienta estratgica para la organizacin porque contiene informacin crtica para el futuro de la misma. Si no lo administramos correctamente, nuestra supervivencia se ve seriamente amenazada. No es casualidad que organizaciones como la NASA, Boeing, el CERN o 3M hayan mapeado su conocimiento crtico para utilizarlo como herramienta de gestin para la toma de decisiones.

Autor Javier Martnez Aldanondo