trampas psicologicas en la toma de decisiones en grupo

Ramiro A. Snchez Lpez. En una entrada pasada del blog hablbamos de las trampas psicolgicas en la toma de decisiones. Nos referamos en esa oportunidad a la toma de decisiones individual. Nos referiremos ahora a los errores que se pueden cometer cuando se toman decisiones en grupo. El texto que sigue est basado en un artculo corto de Harvard Business Review titulado Making Dumb Groups Smarter, escrito por Cass R. Sunstein y Reid Hastie, y cuya lectura recomendamos.La intencin de reunir grupos para tomar decisiones suele ser aprovechar positivamente la inteligencia colectiva. Poner sobre la mesa de deliberacin diferentes percepciones, opiniones y puntos de vista debera llevarnos hacia mayores grados de objetividad y precisin, y una visin ms completa y honesta de la realidad que estamos analizando. Y as es, a menos que se descuiden los aspectos que comentamos a continuacin.Trampas cognitivasSegn los autores del estudio, debido a ciertos sesgos cognitivos, las decisiones en grupo pueden resultar ilusorias, engaosas. Los aspectos puntualizados a continuacin son fenmenos observables, demostrados cientficamente, acerca del comportamiento de grupos a la hora de deliberar y decidir. Los puntualizamos ahora a modo de resumen:Los grupos no solamente no corrigen ni compensan los sesgos cognitivos de sus miembros, sino que los amplifican.El grupo tiende a perpetuar aquello que se dice en un principio, en la etapa inicial de la deliberacin.Los puntos de vista grupales que resultan de las deliberaciones, suelen ser ms radicales que los que tenan los integrantes en promedio antes de comenzar la deliberacin.Los grupos tienden a otorgar credibilidad a informacin que todo el mundo conoce, aunque est equivocada, menospreciando informacin que es presentada por pocos, aunque esta ltima sea correcta. Es decir, la informacin que se tiene en comn tiende a tener un impacto desproporcionadamente alto en las discusiones y las conclusiones grupales.Los grupos tienden a infravalorar el perodo de duracin de los proyectos, o su costo. Es decir, las estimaciones grupales tienden a ser ms optimistas que las estimaciones que haran sus miembros individualmente.Los grupos tienden a otorgar demasiada credibilidad a sus propias estimaciones, asumiendo que son ms exactas de lo que realmente son.Los grupos tienden a aferrarse a propuestas que, siendo equivocadas, armonizan con los valores y preferencias del grupo.Los grupos tienden a ser ms vulnerables a dejarse llevar por estereotipos y prejuicios.Los grupos tienden a ser ms vulnerables que los individuos a responder segn la forma en la que se hacen las preguntas (framing effect).Existen dos causas fundamentales para la ineptitud natural de los grupos para la toma de decisiones:Por un lado estn las seales informativas. Si la mayora de los miembros del grupo comete un error de apreciacin, los otros miembros tendern a cometer el mismo error, porque el error de muchos se convierte en una especie de confirmacin o corroboracin del hecho errneo.Adicionalmente, por temor a menoscabar su reputacin, por temor al ridculo o la desaprobacin, algunos miembros fingirn estar de acuerdo con lo que dice la mayora, aunque realmente no lo estn.Otro problema es el de las personalidades dominantes dentro del grupo. Ideas dominantes, emitidas por personalidades dominantes pueden impedir que se investigue adecuadamente otras ideas, buenas ideas, pero emitidas por personalidades ms tmidas. Esto se convierte en un problema grave especialmente cuando el propsito del grupo es proponer soluciones creativas.Consejos y tcnicasQu hacer al respecto? Bueno, lo primero es estar conscientes de estos sesgos cognitivos. Lo segundo es tomar en cuenta los siguientes consejos y tcnicas:1. Reprimir la figura del lder.Si lo que se desea genuinamente es obtener el mejor provecho de una decisin grupal, es conveniente que el lder se auto reprima, evitando verter opiniones anticipadamente y declarando su deseo de obtener informacin nica, rara, original, sin que ello vaya a tener consecuencias negativas para los que aportan dichas ideas. Motivar explcitamente las nuevas ideas, las ideas raras u originales.2. Recompensar el pensamiento crtico.El grupo debe reunirse bajo la consigna explcita de que el pensamiento crtico es bienvenido, positivo y socialmente aceptado.3. Premiar el xito de las decisiones grupales.El grupo debe tener incentivos ciertos, tangibles, por el xito que vayan a tener sus deliberaciones.4. Asignar roles de forma previa.Antes de comenzar las deliberaciones, deben darse a conocer aquellas personas que posean conocimientos especficos y experiencia especialmente relevante con respecto a algn aspecto a ser tratado en las deliberaciones.5. Designar un abogado del diablo.Se puede eventualmente designar una persona para que ejerza, especficamente, posiciones contrarias a las inclinaciones del grupo. Sin embargo, se debe tener en cuenta en este caso que tal figura, al ser artificial, puede carecer de credibilidad.6. Establecer grupos contrapuestos.Conformar, dentro del grupo, dos grupos explcitamente contrarios en sus opiniones, con el propsito de generar debate constructivo. Uno de los grupos debe tener la misin explcita de construir de la mejor forma posible argumentos en contra de la inclinacin natural del grupo. Puede llegarse incluso a ofrecer incentivos especiales para ellos.7. El mtodo Delphi.Este mtodo, desarrollado por RAND Corporation durante la guerra fra, tiene la caracterstica de establecer ciclos de obtencin de informacin de los miembros del grupo, de forma annima, hasta llegar a consensos.ConclusionesLas decisiones tomadas en grupo normalmente tienen gran influencia dentro de su contexto de accin. Las decisiones individuales por lo general son ms fciles de rectificar. Las decisiones en grupo, por el contrario, una vez que han sido tomadas adquieren legitimidad social y por ello menor flexibilidad para anlisis posteriores y eventuales modificaciones y rectificaciones.Por este motivo, es especialmente importante estar al tanto de los sesgos cognitivos grupales a la hora de conformar grupos de decisin, especialmente desde una figura de liderazgo, o bien de facilitacin y anlisis de decisiones grupales.