transformacin organizacional: 7 prcticas para la reinvencin.

Por Juan Carlos Lucas.

La transformacin organizacional implica una inflexin en la cultura organizacional. Desde mi ptica, esta ultima se puede entender como un espacio de practicas sociales. Dichas prcticas son las formas en que hacemos las cosas, las formas en que lidiamos con el mundo, nuestras relaciones y nuestra vida. la organizacin tiene sus propias prcticas organizacionales. las formas en las que all se hacen las cosas.

Un cambio cultural, una transformacin organizacional, es siempre una transformacin de las prcticas habituales en ese espacio. Cuando se habla de impulsar una transformacin organizacional, o un cambio cultural, de qu estamos hablando? Aqu algunas pistas.

En mi experiencia de consultora he podido ver que las siguientes prcticas suelen ser prcticas transformadoras bsicas para las organizaciones, que las orientan hacia una mayor efectividad para lidiar con el mundo acelerado e impredecible que nos toca navegar y que requiere destrezas diferentes de las del mundo de hace unas pocas dcadas.

1. Responsabilidad, accountability y protagonismo:

Una transformacin organizacional puede comenzar al crear prcticas que propicien una cultura de estar a cargo de mis clientes. Un gran desafo en muchas organizaciones es el de salir de la actitud burocrtica.

Salir de propensin a trabajar a reglamento o de cumplir el procedimiento para moverse hacia una cultura en la que la evaluacin de que estamos por buen camino no es un reglamento sino el juicio de satisfaccin de mi cliente.

2. Reuniones operativas basadas en gestin por compromisos:

Una transformacin organizacional puede comenzar por instaurar reuniones donde el output de las mismas sea una lista de compromisos donde la triada quin, qu y para cundo, este precisamente definida.

Es una queja histrica en muchas organizaciones la de la falta de efectividad y la perdida de tiempo en las reuniones. las practica de entender la labor de gestin como la administraciones de redes de promesas para producir satisfaccin de clientes, es una alternativa superadora.

En estos espacios se podra comenzar a crear las conversaciones para impulsar practicas orientadas a identificar lo que falta en lugar de identificar los errores o culpables. Si hay resultados que no estamos produciendo es porque faltan conversaciones adecuadamente diseadas para producirlos.

3. Cultura de confianza:

Una transformacin organizacional tambin pude comenzar a partir de un desplazamiento conversacional, que tendr como consecuencia un desplazamiento anmico. Hay tres conversaciones que son venenos de la productividad y socavan los estados de nimo y por ende la capacidad de moverse hacia el futuro.

La primera de ellas es la conversacin de quejas con terceros. Estas conversaciones son las que producimos cuando estamos enojados con alguien que no nos cumpli una promesa y esto nos lleva a quejarnos con alguien ajeno al quiebre en cuestin. Es central transformar estas quejas en pedidos y reclamos efectivos.Otra conversacin venenosa son los pronsticos de fracaso, es imperioso transformarlos en ofertas. Si pronosticamos fracaso es porque pensamos que hay alternativas de accin que son mejores, el compromiso con la efectividad es ofrecer esas alternativas.Por ultimo las criticas txicas (criticar sin ofrecer fundamento del punto de vista) son conversaciones que sera deseable transformar en declaraciones de condiciones de satisfaccin. Expresar que es lo que espero del trabajo de otros contribuye al aprendizaje y la mejora en lugar de al resentimiento.4. Espacios de conversacin abierta y honesta:

Una transformacin organizacional puede comenzar al crear los espacios para intercambiar juicios crticos para potenciar masivamente el aprendizaje. Es central que estos espacios incluyan tambin las conversaciones para el reconocimiento y agradecimiento por los logros y mritos demostrados.

5. Cultivar espacios de posibilidad:

Por ltimo una transformacin organizacional tambin puede surgir al generar conversaciones que permitan salir del somos as, no se puede, etc.; comprendiendo que las posibilidades se inventan principalmente porque hay compromisos alineados en las relaciones entre las personas.

Estos espacios pueden incluir la generacin de portfolios permanentes de iniciativas innovadoras. me refiero con esto a crear espacios de exploracin de preocupaciones de clientes y diseo de ofertas innovadoras.

En tu organizacin, qu prctica de las enumeradas est ausente y podra constituir una oportunidad de transformacin organizacional?

Autor Juan Carlos Lucas Soy autor, speaker y coach para lderes y organizaciones y creador del Proyecto Hacer Historia, una innovadora Escuela de Liderazgo y Coaching. Tambin soy profesor de IDEA, UCA, ITBA y UNSAM y tengo una extensa trayectoria como cientfico. Columnista de Materiabiz y La Nacin entre otros medios.

Investigador pionero en Management 2.0, un rea nueva que estudia cmo el paradigma colaborativo emergente en la web social transforma las prcticas de gestin y liderazgo. En el pasado he sido profesor de UTDT, ITBA, USAL, UNQ y UBA. Soy Lic. en Qumica, Doctor en Materiales, Postdoctoral Fellow en FSU-USA y MBA de UCA. About.me

El objetivo de este blog es generar conversaciones y crear contenidos significativos en torno a los temas del liderazgo, el coaching, la innovacin, el impacto del paradigma colaborativo en los negocios y las organizaciones y la resiliencia que debemos cultivar para navegar este mundo de creciente incertidumbre que nos toca vivir.