tres claves para la gestion de personas

Cuando en una empresa las cosas no funcionan, nos pesar o no, pero lo que es probable es que habr un porcentaje -por suerte- minoritario de empleados que ser inevitable depurar para corregir la situacin de raz. En casos similares, en procesos de cambio y en situaciones de nuevos desarrollos organizativos he venido observando que resulta prctico clasificar la plantilla en tres tipologas de trabajadores, segn sea su grado de involucracin en el proyecto: los incondicionales, que son con los que de hecho se cuenta; los recuperables, que engrosan un porcentaje de empleados que estn desencantados por vicisitudes diversas y que conforman el grupo de los que podramos tildar de pesimistas informados, quienes, no obstante, todava albergan cierta dosis de esperanza sobre la posible mejora de la situacin, y los irreconducibles para la causa, un tanto por ciento afortunadamente muy minoritario de sujetos que, debido a mltiples y variadas razones, representan un verdadero problema.Siendo cierto lo anterior, no caben argumentos ni excusas que permitan eximir a la capa directiva de su responsabilidad en materia de conduccin de personas, por lo que cuando las cosas no funcionan como debieran, y por numerosas que sean las explicaciones que podamos argumentar en descarga de los mandos, forzosamente tendremos que admitir que quienes estn fallando son quienes deberan tener las claves para que las cosas funcionen a conformidad; es decir, para que las actividades se organicen como se tienen que organizar, para que los equipos acten como tienen que actuar y para que las personas trabajen como tienen que trabajar.Lo queramos o no, del equipo directivo depende la administracin de los mecanismos que sea necesario articular para garantizar el correcto funcionamiento y, llegado el caso, son ellos, los directivos, quienes solo podrn disponer las medidas disciplinarias que correspondan en beneficio del conjunto, por la salvaguardia del espritu comn y con el objetivo de conformar equipos bien engrasados, adecuadamente coordinados y pertinentemente avenidos en pos de un alto rendimiento. Para lo cual se habr tenido que imbuir el sentido de pertenencia, habr sido necesario alentar la asuncin de responsabilidades por parte de cada uno de los integrantes de la plantilla y se habr tenido que concienciar a cada uno de los trabajadores en su papel y en la medida de sus atribuciones.Cuando el equipo no funciona, no est de ms preguntarse qu es lo que se habra tenido que haber hecho para que, en efecto, funcionase como debera. A bote pronto, con relacin a la administracin del personal, habra que habrselas ingeniado para, en el da a da, y muy especialmente en los procesos de cambio, conseguir ilusionar y comprometer a unos y otros, mediante acciones tendentes a involucrar a los incondicionales, impulsar a los recuperables y desvincular a los irreconducibles, de manera que se hubiera logrado infundir un verdadero sentido de equipo. Tres tendencias actuales pueden ayudarnos a transformar una empresa en una misin de la que merece la pena sentirse parte.Acreditarse para liderarSer posible mandar, pero ordenar dista mucho de persuadir y hoy en da solo se puede conducir a las personas si se gana la ascendencia sobre las mismas, lo que significa que, en la actualidad, el ejercicio de la autoridad descansa en el liderazgo y que dicha condicin se demuestra no siendo obedecidos, sino siendo seguidos, una decisin personal que trasciende con mucho al acatamiento y que se abraza individualmente solo tras el hecho de reconocerse persuadido. Es un hecho actual que, para poder liderar, los dirigentes han de recuperar la credibilidad directiva. Una posicin hoy puesta en cuestin y que no se adquiere por el mero hecho de ostentar una categora de privilegio. Hay que ganrsela mediante un comportamiento ejemplar.Cuando el poder est repartido, la heterogeneidad de los estilos de direccin pone en situacin de riesgo el ejercicio de la autoridad, por lo que aunar consignas, homogeneizar modos, consensuar prcticas y coordinar decisiones ser condicin necesaria para reforzar la autoridad de los mandos y salvaguardar el poder. Facultad que ha de mantenerse intacta y sin tacha, que es necesario ejercer en cercana y que es imprescindible que se ejecute armonizando las relaciones entre mandos y subordinados.La comunicacin es la piedra angular de las transacciones y est en la base de todas las relaciones, luego aprender a comunicarse, esmerarse en establecer relaciones interpersonales de calidad y reforzar las propias habilidades de comunicacin, en sentido amplio, es condicin imprescindible de la prctica directiva. Pero como los hechos y las conductas tienen una fuerza comunicativa muy superior a la de las palabras, la acreditacin del mando, adems de en sus discursos, tiene que refrendarse mediante sus comportamientos. Actuaciones que han de servir de gua y han de ejercer de referente para quienes han de ser dirigidos, sujetos difciles de convencer cuando no se acierta a explicar por s misma la distancia que media entre el hacer y el decir de quienes mandan sobre ellos.Si en algo puede representarse el da a da de las empresas, tal imagen la simboliza la Conversacin con mayscula, pues las empresas son un flujo sinfn de conversaciones que dan como resultado acciones diversas. Mediar en dichas conversaciones significa orientarlas, propiciarlas y alimentarlas para poder dirigirlas en la direccin deseada provocando los efectos necesarios para hacerlas productivas. As consideradas, las funciones informativa y comunicativa adquieren un papel estratgico que, bien gestionado, incide en la calidad de las relaciones en las empresas, las cuales bien pueden aprovecharse de ellas para crear el relato de la actualidad, contar, persuadir y enamorar, una narrativa que cobra fuerza al transformarse en imgenes concebidas para dejar huella.Capitalizar a las personasLa percepcin del trabajo tambin ha cambiado. Los trabajadores actuales no solo se conforman con percibir una retribucin. Hoy se espera que la empresa para la que se trabaja aporte algn beneficio adicional para que el empleo merezca verdaderamente la pena. De manera que los profesionales tienen la expectativa de poder mejorar sus competencias, albergan la ilusin de alcanzar la condicin de expertos en su especialidad y valoran que su empleabilidad se incremente, por lo que la gestin del aprendizaje cobra especial relieve en la percepcin de los trabajadores. Hoy no se concibe una empresa que no dispense oportunidades formativas tiles, eminentemente prcticas, ni la adquisicin de conocimientos que no sean aplicables a la funcin que se desarrolla, cuestiones que redundan en la capacidad productiva de la firma, que deber plantearse la estrategia formativa para incrementar sus capacidades empresariales.De la misma manera, las personas buscan progresar, luego las empresas que no ofrecen posibilidades de desarrollo en su propio seno se limitan las opciones de retener el talento, incurriendo en el riesgo de desperdiciar las inversiones de tiempo y esfuerzo empleadas en disponer de trabajadores competentes para conformar equipos altamente cualificados. Un derroche de energas que representa un sobregasto que merma resultados y beneficios.El trabajo de calidad requiere compromiso, pero no se puede pretender involucrar a alguien a falta de reciprocidad con l. Hoy, cuando los ciudadanos demandan bienestar, nicamente la percepcin de los trabajadores de estar disfrutando de una calidad de vida laboral podr transformarse en un sentimiento de involucracin que aportar una ventaja productiva. Hoy, las personas buscan sentirse felices en sus trabajos o cuando menos conformes con las empresas para las que trabajan, luego la responsabilidad social empresarial se yergue como un faro en la niebla capaz de dirigir el rumbo de las relaciones entre empresas y trabajadores. Luego elevar a referente del comportamiento organizativo la responsabilidad evitar incurrir en un desequilibrio de fuerzas productoras de malestar.Filtrar para mejorar Mantener en la plantilla jefes incompetentes, malos trabajadores o personas txicas es un hecho manifiesto de irresponsabilidad gerencial y, adems de ser un psimo ejemplo, supone un perjuicio incuestionable para el conjunto, por lo que resulta imperativo erradicarlo cuanto antes, nica manera de subsanar el error. Equivocacin que si se formula con acierto y se informa adecuadamente representa un hecho ejemplar que posiblemente refuerza la reputacin institucional.Pero tambin incorporar nuevos profesionales pone sobre la pista de los criterios que maneja la empresa respecto de las personas. As, dar ocasin de promover a los propios empleados, antes de acudir a reclutar profesionales externos, merecer una consideracin muy diferente a la que tendra la constatacin de que se restringen, cuando surgen, las oportunidades de progreso.De la misma manera, la inclusin de trabajadores con un talante personal que no guarda sintona con la cultura de la empresa da pie para cuestionarse en qu medida los valores organizativos presiden las decisiones sobre el personal.El trabajo es el objeto social alrededor del cual las personas se arraciman en las empresas, se relacionan entre s e interactan con propios y externos. Un ecosistema social que se realimenta con las contribuciones de cada uno de los participantes y en el que cada miembro antepone la demanda de tener ocasin de capitalizar sus aportaciones. Prueba de ello es que nadie trabaja por nada y que las actividades a ttulo gratuito -obligatorias, amistosas, benvolas o de buena vecindad- no reciben el nombre de trabajo. De manera que, pactados los mnimos, superarlos requiere un liderazgo inspirador y la constatacin de la reciprocidad de tal suerte que siempre se cumpla que a mayor contribucin, mayor ser el incremento de la ganancia. Una utilidad que en la sociedad actual excede el marco salarial al considerarla en trminos de bienestar o de felicidad en el trabajo, un concepto muy amplio, pero no exento de concrecin, que abarca todas las dimensiones de la persona y que resulta prioritario establecer, como en cada organizacin se entienda que mejor corresponde, para transformar una empresa en un lugar en el que merezca la pena trabajar.Fuente http://www.contunegocio.es/recursos-humanos/tres-claves-para-la-gestion-de-personas/