una estrategia de comunicación para los consejeros delegados del siglo xxi

Los mejores lderes corporativos tienen como prioridad comunicarse de forma eficaz en su travesa por esta era hiperconectada e implacable de Twitter. Ellos saben que cada palabra y cada accin son vulnerables al escrutinio pblico y a la crtica feroz.

Pero muchos lderes senior an tienden a evitar el campo de las comunicaciones por considerarlo demasiado soft o suave.

En este artculo, Walter G. Montgomery, especialista en comunicaciones, dice cules son los pasos que los ejecutivos deben dar para garantizar que sus empresas sobrevivan y prosperen gracias a las mejores prcticas del sector.

Montgomery, socio consultor de Finsbury, es el consejero delegado retirado y uno de los fundadores de la empresa predecesora, Robinson Lerer y Montgomery.

Que una empresa tenga xito o fracase cuando sortea una crisis, concluye una fusin, en los diferentes caminos que toma para evitar errores de regulacin y en sus operaciones diarias depender de su capacidad para comunicarse de forma intensa y hbil.

En general, los consejeros delegados culpan a la mala comunicacin cuando los planes bien planteados salen mal. Pero, de forma paradjica, la comunicacin es una disciplina despreciada y poco considerada en la teora y en la prctica del liderazgo corporativo.

En mi experiencia prctica con ms de 200 empresas y otras organizaciones, tengo grabado en el recuerdo el caso de una compaa global, que aparentemente era invulnerable, pero que rpidamente se hundi hasta la casi extincin. La mala calidad de la comunicacin fue fundamental en la exacerbacin e incluso en la creacin de problemas de ejecucin, controles y cultura. La dura realidad del frente operativo tuvo que atravesar con inmensa dificultad las capas de burocracia de la empresa, haciendo que sus mensajes adquirieran un aspecto suave y distorsionando la realidad antes de llegar al consejero delegado, es decir, cuando llegaban. Simultneamente, el consejero delegado se quejaba de que sus mensajes sobre los desafos enfrentados por la empresa jams llegaban a los empleados, quedndose en las altas esferas administrativas. Mientras, los empleados reclamaban que no haba ninguna articulacin clara de estrategia empresarial y no saban lo que se esperaba de ellos.

En sus comunicaciones externas, la empresa recurra a un discurso slido, pero vaco, que transmita la imagen de un gigante herido, atrincherado en un bunker, alejado del contacto con la realidad. Para crear planes y tcticas de comunicacin para la gestin de la crisis de la empresa, un grupo muy grande de personas pasaba muchas horas en reuniones sucesivas donde se tomaban pocas decisiones y se tena una comprensin muy vaga de lo que el alta administracin estaba haciendo en realidad.

En suma, los esfuerzos dbiles de comunicacin ayudaron a alimentar la crisis, lo que culmin con la salida del consejero delegado. Eso abri el camino para la salvacin de la empresa bajo el liderazgo de un nuevo consejero delegado cuya dedicacin a la comunicacin eficaz era una de las fortalezas clave de su liderazgo.

Incapacidad para relacionarse

He sido testigo de numerosos ejemplos negativos de mala comunicacin corporativa. En un caso, la falta de habilidad de un consejero delegado para relacionarse con la prensa esparci un incendio incontrolable que, si l hubiera actuado de otra forma, tal vez no hubiera arrasado con su empresa.

Otro ejemplo: los lderes de una respetable institucin financiera exacerbaban sus desafos corporativos con comunicaciones libres y complacientes, tanto externa como internamente. Ellos arruinaron su credibilidad, contribuyendo a su cada y que la empresa perdiera su independencia.

Pero tengo tambin muchas recuerdos del frente de batalla que muestran el papel positivo de las comunicaciones. Fue el caso de un consejero delegado que se transform de la noche a la maana y pas de nefito en las comunicaciones a profesional soberbio de ese arte. Esto fue fundamental para que salvara a la empresa de la amenaza de una organizacin agresiva, que saba comunicarse muy bien, y que estaba decidida a destruirla.

Hubo tambin el caso de un nuevo consejero delegado que rescat una empresa global de los errores de su antecesor y de la casi suspensin de pagos en gran medida por comunicarse de forma honesta, directa y frecuente con los empleados, clientes y con las instituciones financieras. Esa estrategia la desconoca su predecesor.

A pesar de la importancia obvia de la comunicacin, hay efectivamente mucha verdad en el clich de que esta disciplina es, en escasas ocasiones, una de las principales prioridades de los consejeros delegados y otros lderes. Esto se debe principalmente, al parecer, al hecho de que los consejeros delegados y otros consideran la comunicacin como algo demasiado soft, sin parmetros y resultados tangibles.

Est claro que la comunicacin es un rea especial del conocimiento y una extraa entre las habilidades empresariales, y es muy difcil, en la mejor de las hiptesis, evaluar con precisin su valor para el rendimiento de la empresa. Comprender su significado requiere un alto nivel de tolerancia a la ambigedad, a la contradiccin y a la sutileza (es decir, flexibilidad). Tal vez sta sea en gran medida la razn por la cual muchos lderes en una posicin destacada no abracen totalmente la comunicacin como una disciplina importante, incluso en un mundo impulsado por los medios sociales en que prcticamente todas las palabras y acciones de cualquier entidad y de las personas que participan en ella son cada vez ms vulnerables al escrutinio pblico y a la difusin global instantnea.

En realidad, sin embargo, es preciso destacar que el campo de las comunicaciones y sus especialistas (inclusive yo) tambin han incumplido su parte al no recurrir con ms frecuencia a las herramientas prcticas como la neurociencia, la economa conductual y la estadstica. Esos campos de investigacin podran ayudar a hacer la comunicacin ms precisa, predictiva, sofisticada y cuyo valor se puede demostrar.

Tambin es importante enfatizar que la comunicacin es mucho ms que palabras. De forma constante, y muchas veces en silencio, ocurre a travs de fuerzas no verbales como el comportamiento, las actitudes, la calidad del producto, patrones de diseo, imgenes y smbolos. Es posible, por lo tanto, que un grupo de gente afecte las percepciones y la reputacin de una empresa, deliberadamente o no. Los consejeros delegados y sus equipos de gestin, inclusive los directores de comunicacin, tienden a reconocer ese hecho de una manera abstracta. Sin embargo, no administran la comunicacin de una manera correspondiente y amplia. Ellos tienden a ver la comunicacin en la empresa slo como una disciplina rgidamente definida y dotada de funciones tradicionales como relaciones con los medios, comunicacin con los empleados, etc.

Un instrumento estratgico

Si el consejero delegado quiere que la comunicacin proporcione todo lo que ella puede proporcionar un instrumento de navegacin estratgica y tctica creo que hay que tener en cuenta varias acciones, algunas de ellas no convencionales:

1. De forma clara y reiterada, a travs de palabras y de acciones, transmita el mensaje de que la comunicacin eficaz es esencial para el xito de la empresa y para el progreso profesional: Es importante que todos sepan que el consejero delegado toma la comunicacin muy en serio. Este es un mensaje impactante e indispensable. Pero exige un seguimiento consistente y duro, inclusive con incentivos financieros que promuevan las buenas prcticas de comunicacin.

2. Introduzca la ciencia en su estrategia de comunicacin: La neurociencia y la economa conductual, adems de las mejores tcnicas de investigacin y estadsticas, abrieron campos nuevos y amplios del conocimiento que los profesionales de las comunicaciones podrn usar en su beneficio para ampliar su credibilidad y aumentar la eficacia de sus mensajes. La investigacin sofisticada basada en la ciencia es una herramienta excelente para el desarrollo de estrategias y mensajes que inducen a las personas a las acciones deseadas. Por ejemplo, ella mostr resultados extraordinarios al llevar a los individuos a tomar decisiones sabias en relacin a sus hbitos de ahorro y gastos, en la construccin de una cultura organizacional y en la previsin del comportamiento del consumidor.

3. Haga una evaluacin holstica de la situacin de la comunicacin en su empresa: En esa evaluacin, no se limite a la definicin tradicional de comunicacin. Vuelva a ver tanto la manera verbal como no verbal por la cual la empresa proyecta una imagen de s misma a travs de varias actividades. Incluya un estudio de todos los pblicos, interno y externo, que presenten posibilidades y oportunidades para la empresa. Evale de qu modo ella crea relaciones con esos pblicos, desde el lenguaje corporal de un agente de atencin al cliente hasta el tratamiento que se da a los empleados despedidos, as como las posiciones sobre cuestiones delicadas de polticas pblicas. Analice tambin la cuestin de la visibilidad pblica del consejero delegado, etc. Mientras, recuerde que la comunicacin es una va de dos direcciones, por lo tanto es fundamental evaluar la capacidad de la empresa de identificar problemas y oportunidades y, a continuacin, informar de manera confiable ese dato a travs de canales de feedback desde la jerarqua llegando hasta el consejero delegado. Adems, el trabajo de evaluacin deber ser realizado de manera integrada, administrada de forma estratgica desde arriba, y no compartimentada en diferentes departamentos. Ese anlisis es un tipo crtico de gestin de riesgo.

4. Asegrese de que todos, en cualquier nivel, que tengan responsabilidad sobre alguna forma de comunicacin (verbal o no verbal), se encargan bien de ella: El consejero delegado debe desarrollar una comprensin slida de aquello que constituye buenas prcticas de comunicacin e insistir en proyectos de entrenamiento para asegurarse de que las personas estn en condiciones de ejercitar sus deberes de comunicacin de manera eficaz. El consejero delegado debe liderar con el ejemplo, perfeccionar sus habilidades de comunicador.

5. Redefina la funcin principal de la comunicacin tradicional y proporcinele una amplitud mayor, ms profundidad y comunicacin: Los consejero delegados deben esperar y permitir que los ejecutivos de comunicacin ms expertos adopten una estrategia verdaderamente holstica en su trabajo, con responsabilidad por la evaluacin y ayudando a mejorar la comunicacin verbal y no verbal a travs de sus empresas. La falta de tal supervisin estratgica de la forma en que la empresa se comunica tiene como resultado vulnerabilidades invisibles, oportunidades perdidas y sorpresas infelices para la alta administracin.

6. Use la comunicacin para construir la cultura de la empresa dando prioridad a un pequeo nmero de valores claros y abrazados con sinceridad: La inversin constante en valores saludables y bien comunicados es una proteccin inestimable contra todo tipo de posibles perjuicios futuros. Valores como confianza y libertad de desafo a la autoridad son los principales candidatos a la formacin de la base del sistema de valores de una empresa. Ciertamente, ambos valores son esenciales en un contexto saludable de comunicacin, en que las personas pueden adaptarse al cambio continuo, trabajar juntas y no temer los problemas ticos y de otra naturaleza que puedan ver emerger. Si esos valores fueran ignorados o traicionados, podrn deshacer una empresa, generar cinismo, una mentalidad de supervivencia, supresin de verdades duras, racionalizacin del mal comportamiento y dar origen a un grupo de gente que slo dice s al consejero delegado.

Es preciso que los consejeros delegados se concentren en la comunicacin como capacidad de gestin de forma mucho ms seria que la habitual. Ellos deberan hacer una revisin completa de lo que la comunicacin hace y, a continuacin, transformarla en la fuerza constructiva que puede llegar a ser. Vivimos el siglo XXI, pero la comunicacin an opera con una mentalidad del siglo XX. Eso restringe seriamente la posibilidad que tiene la comunicacin de generar un valor pleno para muchas reas del esfuerzo corporativo.

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