ventas vs marketing

Carlos Nava Condarco

Las Ventas forman parte de un Concepto fundamental de la dinmica de los Negocios, el Marketing es una Tcnica de soporte para aquellas. Entender la diferencia es fundamental para sostener un apropiado perfil competitivo.

La Administracin, como ciencia de gobierno de las organizaciones, sostiene el sincretismo como mtodo de nutricin gnoseolgica. La Administracin no es una ciencia general que se fundamente en un conocimiento independiente de las cosas que constituyen su objeto de estudio y trabajo. La Administracin recurre reiteradamente al conocimiento de otras ciencias para alimentarse a s misma. Por ello se dice que tiene carcter sincrtico, porque toma conocimientos de diverso origen, los adapta y los utiliza para alcanzar sus propsitos, como quien hace uso de una amalgama compuesta de muchos elementos para un fin especfico.

Las ciencias que explican el carcter estructural de la Administracin son, esencialmente, el Derecho y la Psicologa Social y las ciencias que explican su carcter funcional son la Economa y la Politologa. En estas cuatro ciencias abreva la Administracin. De ellas se nutre para dar forma a su propio estado. Sin embargo su esencia sincrtica no la priva de recurrir a otras ciencias que le sean de beneficio para el trabajo que deba desempear.

Esta falta de races propias le otorga a la Administracin una flexibilidad y una capacidad de adaptacin a las circunstancias que pocas ciencias tienen. Su sentido de misin es una apologa de lo prctico, una oda al pragmatismo.

Pero tal como suele suceder en muchas cosas de la vida, es precisamente en su virtud principal que la Administracin encuentra tambin sus debilidades ms grandes. Su flexibilidad, su capacidad de adaptacin, su inherente pragmatismo, la alejan repetidamente de la indispensable seguridad que proporcionan los Conceptos.

Cada vez con mayor nfasis (como generando una respuesta a la dinmica creciente de los cambios), la Administracin se est convirtiendo en una ciencia atrincherada en un conjunto de tcnicas. Est llegando al punto preciso en que el utilitarismo reemplaza el anlisis reflexivo y el conocimiento ordenado.

La cultura del tip y del clip que caracteriza muchos aspectos de la vida en las sociedades actuales, acostumbradas progresivamente al facilismo, al inmediatismo y al conjunto de los conceptos light, est haciendo presa de la Administracin con rapidez y contundencia.

Las nuevas generaciones de profesionales en Administracin, ingresan al Mercado de Trabajo provistos de tcnicas cada vez ms numerosas y sofisticadas. Hoy por hoy, ningn profesional puede preciarse de tal si no tiene conocimiento de sas tcnicas variopintas: planificacin estratgica, reingeniera, downsizing, benchmarking, calidad total, equipos de manejo de crisis, tableros de comando, etc. La cabina de control del administrador se parece cada vez ms a la de sos aviones comerciales de los aos 70, llenas de innumerables e incomprensibles relojes y pantallas, a todo lo ancho y largo de su estructura.

Y a la sombra de esta variedad multiforme de tcnicas yacen exiguos y casi abandonados los Conceptos. Aquellos que son el verdadero fundamento de la ciencia. Aquellos que son, en ltima instancia, los nicos que podrn diferenciar la propia ciencia del arte puro.

Ahora bien, la tcnica ms representativa de ste estado de las cosas, la que en buena parte encabeza el trnsito progresivo de la Administracin hacia el utilitarismo, es el Marketing.

El Marketing se ha convertido en una tcnica de mil cabezas. De l emergen muchas tcnicas menores, en l se amparan y encuentran sustento.

Esta poderosa energa inercial que ahora existe detrs del Marketing, incluso lo est alejando de la propia Administracin.

No es extrao que muchos administradores estn convencidos que sus conocimientos de Marketing califican su propio valor profesional. Los mismos especialistas en Marketing se convierten, a veces, en las vctimas principales de esta suerte de culto en el que se hallan involucrados. En la cultura popular de los negocios (porque ella tambin existe en el mundo organizacional), el especialista en Marketing casi forma parte del mundo fantstico de Harry Potter antes que de un colectivo de profesionales de gestin.

En realidad el problema no radica en las tcnicas, o en el Marketing en s mismo, para este caso. Las tcnicas son, por supuesto, absolutamente necesarias y tiles para los propsitos de gobierno organizacional. El problema surge cuando ellas carecen de otros fundamentos que no sean estrictamente los propios. Cuando las tcnicas desconocen las estructuras de las que forman parte y se vuelven autosuficientes, se transita de lo prctico a lo utilitario.

Las tcnicas slo se justifican cuando emergen como una necesidad funcional de los Conceptos, cuando complementan y hacen viable el alcance gnoseolgico de aquellos. El conocimiento estructurado e integral se encuentra entre los Conceptos, no en las tcnicas.

Ahora bien, cmo cabe determinar qu conocimientos se encuentran entre Conceptos y cuales entre tcnicas? De qu manera se justifica la afirmacin de que el Marketing es una tcnica y no un Concepto de gestin?

Para absolver el interrogante es necesario llevar adelante un proceso deductivo lgico de la subordinacin que existe entre unos conceptos y otros. sta es la forma de alcanzar la raz, la preeminencia y el alcance de un concepto en relacin a otro. A efectos del Concepto mayor, el menor puede concebirse como una tcnica.

De manera rpida ste proceso deductivo puede plantearse de la siguiente forma:

La Administracin es un sistema de gobierno que tiene como objeto de trabajo la Organizacin, es decir la estructura social ordenada y bsica del hombre. El ser humano es un agente que se desenvuelve entre organizaciones. Existen muchos tipos de ellas, desde un extremo del continuo en donde aparece la familia, hasta el otro extremo en donde aparecen las naciones y la propia civilizacin. El medio ambiente fundamental del hombre es un mundo de organizaciones en el que se desenvuelve desde que nace hasta que muere (en este sentido puede resultar interesante especular sobre los probables alcances y efectos que podra tener una hipottica Ecologa Organizacional).

Las organizaciones son diferentes entre s a efectos del propsito que persiguen, pero todas ellas, absolutamente todas, precisan de Administracin. Por ello la Administracin es el sujeto y la Organizacin el objeto; la Administracin la funcin y la Organizacin la estructura.

Dado que esta relacin estructural-funcional no es esttica, debe determinarse el mvil que genera su dinmica. Todas las organizaciones se forman con un Propsito, todas desarrollan alguna actividad, una que adems debe generarles cierto beneficio. Las organizaciones no forman parte de un sin-sentido, forman parte de una intencin racional.

El Propsito central de toda Organizacin es el Negocio que la sustenta y que la explica.

El trmino Negocio proviene del vocablo latn negotium que etimolgicamente quiere decir toda actividad que genera utilidad, inters o provecho para quien la pone en prctica. ste es el significado de Beneficio que perfecciona el Propsito de las organizaciones.

El concepto de Negocio, por lo tanto, no es ajeno a ningn tipo de Organizacin, pues todas ellas desarrollan alguna actividad que les genera utilidad, inters o provecho. El Negocio es por ende una funcin, no es una estructura, y en ello bien cabra establecer una diferencia vital que muchas veces no queda clara.

Por otra parte, el concepto de Negocio explica un beneficio genrico y con ello tambin se aleja de una interpretacin frvola y comn: aquella que lo asocia especficamente con criterios econmicos, financieros o monetarios.

Una Organizacin como la familia est sustentada por un Negocio de la misma forma que una empresa que vende automviles, porque las dos desarrollan actividades que les generan algn tipo de utilidad, inters o provecho.

El Negocio en las organizaciones est soportado por un conjunto de tareas que buscan alcanzar beneficios. Se supone que todas ellas pretenden optimizar el Negocio que las sustenta, pero entre las diferentes actividades que se ponen en prctica algunas alcanzan beneficio, utilidad o provecho de manera ms directa y eficaz.

Y ninguna tarea que la Organizacin pone en prctica consigue ello de forma ms expedita que las labores de Produccin y de Ventas. Estas son las dos funciones que realmente perfeccionan el Negocio.

Y as, como todas las organizaciones estn sustentadas por un Negocio, todas ellas producen y venden algo, porque slo a partir de estas labores se consigue alcanzar los propsitos. Desde la familia, pasando por la iglesia, la empresa comercial o el Estado, todas las organizaciones producen y venden algo, perfeccionando de esta manera su Negocio.

Ahora bien, en este punto existe una sutileza que no deja de ser vital. Si bien todas las organizaciones producen y venden algo, en realidad ninguna llega a producir algo que no podr venderse luego. Por ello la labor de Ventas alcanza preeminencia sobre la de produccin y de sa manera genera una conclusin fundamental: la funcin de Ventas perfecciona el Negocio.

Slo la Organizacin que se enfoca en su Negocio, o lo que es lo mismo, en sus actividades de Ventas, puede alcanzar niveles apropiados de prosperidad.

A partir de este punto otra variable ingresa para explicar la dinmica organizacional: el tamao, la magnitud.

Si bien toda Organizacin se forma a partir de las funciones del Negocio, es decir de la produccin y la venta de algo, llega un momento en que stas demandan otras tareas de apoyo para optimizar su desempeo. Y entre las funciones de apoyo se incluyen progresivamente todas aquellas que tipifican una Organizacin promedio: las tareas contables, financieras, de logstica, compras, investigacin y desarrollo, recursos humanos, etc.

En realidad terminan siendo funciones de apoyo todas aquellas que no forman parte del Negocio, es decir todas a excepcin de las de Ventas y produccin.

Muchas veces, estas labores de apoyo se clasifican como funciones burocrticas, o pertenecientes a la Burocracia. Esta es una prctica metodolgica que busca diferenciarlas de las funciones del Negocio. Aqu el trmino Burocracia se utiliza en su acepcin positiva, aquella que la vincula a tareas que se realizan en el bureau (vocablo francs que hace referencia a un escritorio).

De acuerdo a su magnitud, las organizaciones estn conformadas por el Negocio y por la Burocracia. Esta ltima se subordina claramente al primero. La Burocracia por s sola no genera ningn tipo beneficio. Slo las funciones del Negocio (esencialmente las Ventas), lo hacen.

Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones de negocios, se generan en el error simple de no entender las diferencias vitales que existen entre estos conceptos. En muchas organizaciones, las estructuras burocrticas alcanzan tal magnitud que de hecho asfixian el Negocio. Y ste permanece dramticamente oculto, hasta el punto que reconocidos pensadores de la ciencia de los negocios llegan a recomendar que la Organizacin se plantee la pregunta en qu negocio estamos?

Y resulta lgico entender que organizaciones muy grandes pierdan el norte.

Cuando en una Organizacin las funciones de produccin y de Ventas no son homogneas, es muy difcil definir el Negocio. Si en una Organizacin se producen y se venden muebles, automviles y productos agrcolas, debe entenderse que existe ms de un Negocio y que por lo tanto la Organizacin tiene una estructura de carcter corporativo. Luego resulta muy complicado determinar cul es el Negocio de la corporacin en su conjunto.

En estas grandes organizaciones (que por otra parte cada vez se encuentran ms cerca de ser llamadas con propiedad organizaciones jursicas), la estructura burocrtica adopta tal magnitud que condiciona el enfoque de gestin. La Gerencia administra la Organizacin enfocada en los intereses de la Burocracia y no en los intereses del Negocio, porque adems muchas veces cabe preguntarse cul es realmente el Negocio?

Dada la existencia de funciones que justifican por un lado el Negocio y por otro la Burocracia, resulta apropiado preguntarse dnde se inscribe el Marketing? Ningn terico del Marketing aceptar fcilmente posicionarlo como un sinnimo de Ventas. El entendimiento de Marketing pasa hoy mucho ms all de esta consideracin. Transita en la evaluacin y la propuesta de varios elementos de la fenomenologa comercial: mercado, clientes, tendencias, hbitos, inclinaciones, disposiciones, costumbres, cultura, etc.

Funcionalmente, el Marketing se atribuye un alcance de trabajo mayor al que puede entenderse para las Ventas. En muchos casos incluso se ve en la disyuntiva de acotar o clasificar su propio alcance.

Sobre este punto son muy interesantes los comentarios de Jean Jacques Lambin, quien en su libro Marketing Estratgico dice que existen tres acepciones populares de Marketing:

El marketing, dice una, es la publicidad, la promocin y la venta a presin, es decir, un conjunto de medios de venta particularmente agresivos, utilizados para conquistar los mercados existentes.

El marketing, dice otra, es un conjunto de herramientas de anlisis, de mtodos de previsin y de estudios de mercado, utilizados con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades y de la demanda.

El marketing, dice la ltima, es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo, es decir, de un sistema de mercado en el cual los individuos son objetos de explotacin comercial por el vendedor.

Por ltimo, el propio Lambin proporciona su interpretacin:

El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades.

La forma en que Lambin plantea las interpretaciones ilustra, incluso, una especie de proceso evolutivo del significado de Marketing, al menos en trminos del entendimiento popular (y no hay porque pensar que esto no se comparta en la ptica profesional). De entenderse primero como un conjunto de medios agresivos de venta, concluye por entenderse como un proceso social.

Lo que queda claro es el que el Marketing no se concibe como un trmino sustituto del de Ventas, lo que por otra parte es absolutamente lgico, pues no existira esfuerzo ms absurdo que aquel invertido en el solo hecho de encontrar palabras o conceptos perfectamente sustitutos.

Ahora bien, si se coincide que Marketing no es lo mismo que Ventas, entonces en respeto bsico a la metodologa de anlisis, habr que descartarlo como una funcin del Negocio y habr que incluirlo entre las funciones de la Burocracia.

Desde el punto de vista del anlisis estructural (la Organizacin como tal y el Negocio que la sustenta), el Marketing recibe un primer calificativo vital: es una funcin de apoyo y como tal se encuentra subordinado a las Ventas. Esta subordinacin debe dejar muy claro que el Marketing no es una funcin que dirija las Ventas, puesto que apoyo no puede entenderse nunca como direccin.

Y con el Marketing se cumple lo mismo que con cualquiera de las otras funciones de la Burocracia: si la Organizacin orienta sus enfoques de gestin partiendo de los intereses de la Burocracia, debilita notablemente los del Negocio.

El Negocio demanda que el enfoque de gestin parta desde las Ventas y no que llegue a ellas.

En el afn de entender por qu la interpretacin de Marketing llega al punto de situarse como elemento rector de las Ventas, en violacin clara a una subordinacin conceptual bsica, se inicia el proceso de anlisis de la segunda dimensin del fenmeno organizacional: el aspecto funcional.

Si en trminos estructurales la Organizacin est conformada por el Negocio y por la Burocracia, en trminos funcionales su gobierno est a cargo de la Estrategia y de la Administracin.

La confusin que existe en el anlisis funcional del fenmeno explica claramente esa especie de usurpacin gnoseolgica que el Marketing comete al atribuirse la direccin de las Ventas.

Tanto Administracin como Estrategia son conceptos de gobierno. Sin embargo a efecto de sus objetos especficos de trabajo se diferencian de una manera sustancial. Si bien el criterio de subordinacin conceptual entre ambos no queda muy claro, la diferencia en sus alcances funcionales puede entenderse a la perfeccin.

La Estrategia como concepto de gobierno precede histricamente al concepto de Administracin cientfica. El hombre conoce y practica Estrategia mucho antes que la Administracin en sus formatos actuales.

Etimolgicamente Estrategia proviene del vocablo griego strategos, que quiere decir General. Este ltimo era el responsable de comandar las operaciones en las organizaciones militares. El strategos ejerca, por supuesto, funciones de gobierno, pero lo haca en un marco especfico de hechos y circunstancias. Las operaciones militares se diferencian de otras porque en ellas prevalecen factores de confrontacin: disputas, combates, rivalidades. Y todos estos aspectos tienen entre ellos un denominador comn: el Conflicto.

La Estrategia es la funcin de gobierno del STRATEGOS orientada a la resolucin de un Conflicto a favor de los intereses propios.

Es cierto que tambin para el caso de la Estrategia, la Administracin y su sincretismo han distorsionado un buen entendimiento. Hoy es casi imposible encontrar consenso entre los pensadores con respecto al significado fundamental de Estrategia. Para la Administracin, la Estrategia est cerca de ser un tipo de plan de largo plazo, un sistema de orientacin para establecer posiciones, patrones y perspectivas de comportamiento organizacional.

Sin embargo la Estrategia nunca ha dejado de ser bsicamente la funcin del STRATEGOS para dirimir favorablemente el Conflicto, y en tanto el buen juicio prevalezca, debe entenderse que la resolucin del Conflicto no comienza y termina con un plan, porque es fundamentalmente Accin, y tampoco proyecta su resolucin en el largo plazo, porque el Conflicto se desarrolla aqu y ahora.

La Estrategia es un elemento de gobierno que se fundamenta en la Accin y en el corto plazo. Y esta afirmacin no obedece a ninguna interpretacin osada, se remite bsicamente al entendimiento de Conflicto. ste no se resuelve nicamente con planes de largo plazo, el Conflicto se resuelve con Accin Inmediata.

En las organizaciones no militares existe tambin el tipo de Conflicto al que esencialmente se orienta la Estrategia. Esto es evidente, por ejemplo, en el caso de las organizaciones de negocios. En ellas el Conflicto tiene una naturaleza transparente y una dimensin muy real: la Competencia.

La existencia de Competencia determina la presencia del Conflicto.

Cualquier organizacin de negocios que reconozca la existencia de un competidor debe reconocer tambin la existencia del Conflicto.

En este punto tampoco es razonable (y mucho menos favorable) permitir que la Administracin trate de incluir interpretaciones diferentes para lo que significa la Competencia y su efecto en los intereses de la Organizacin. En la bsqueda de perfeccionar los intereses propios, la Competencia afecta los intereses de otros. As de claro! Provoca dao, genera perjuicio, evita la maximizacin de los resultados, obliga a establecer costos y gastos adicionales, demanda un permanente estado de apronte, etc.

La Organizacin no busca por s ninguna de estas cosas; se ve obligada a hacerlo para evitar o mitigar los daos que le puede ocasionar el competidor.

Ahora bien, no es la Organizacin como tal, al menos en su entendido integral, la que se ve sometida a Competencia y a Conflicto. Esto se reserva para el Negocio. Es el Negocio que sustenta la Organizacin el que se ve enfrentado a las arremetidas del competidor. No existe competencia entre Burocracias o entre organizaciones, existe competencia entre negocios. A partir que el Negocio se ve expuesto a competencia se puede afirmar que la Organizacin est tambin expuesta a ella.

Y la variable que explica la dinmica competitiva entre los negocios tiene un nombre: Ventas. En ltima instancia son las Ventas las que se disputan los competidores y las que explican la existencia del Conflicto.

El sistema de gobierno ms evolucionado y eficaz que el hombre conoce para lidiar con el Conflicto es la Estrategia. Por ello debe entenderse que es la Estrategia la responsable de dirigir los intereses del Negocio y para su efecto, los intereses de las Ventas.

No es el Marketing quien dirige los intereses de las Ventas, ni an siquiera la Administracin, es nicamente la Estrategia.

El ejercicio de la Estrategia est fundamentado en la orientacin que proporcionan los Principios Estratgicos. Son estos principios los que en el fondo particularizan a la Estrategia y la diferencian de cualquier otro sistema de gobierno. Los Principios Estratgicos constituyen sabio resumen de las experiencias de miles de STRATEGOS en su interaccin con miles de Conflictos a lo largo de miles de aos de historia.

Principios Estratgicos como Concentracin; Fortalezas contra Debilidades, siempre; Convertir el tiempo en aliado; Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias; Cuidado de la relacin general-soberano; Coordinacin de impulso y tiempo; Asumir la iniciativa; Planificar la sorpresa; Aplicar Estratagemas; Engaar al competidor; Conseguir la ventaja mental, etc., constituyen slido y prudente conocimiento para orientar la accin.

La Estrategia trabaja funcionalmente en la Organizacin de afuera hacia adentro, porque el Conflicto fundamental (la Competencia) se desarrolla en el entorno organizacional.

En cambio la Administracin, como conjunto ordenado de conocimientos de gobierno, se desenvuelve mejor en la gestin de los intereses organizacionales de adentro hacia fuera. Por eso la Administracin es muchas veces ms eficiente en la gestin de la Burocracia.

Pero dado que el entorno condiciona a la Organizacin y dado que el Negocio debe condicionar a la Burocracia, es admisible suponer que entonces la Estrategia condiciona a la Administracin. En todo caso el debate epistemolgico sobre este aspecto sostiene an rspidas aristas, y su trato no es de conveniencia en lo que aqu se toca.

S queda claro, sin embargo, que la Estrategia gobierna los intereses del Negocio, especialmente los intereses de las Ventas. Y con ello asume pleno derecho sobre el ttulo de Estrategia de Ventas.

Todos los planes y programas de trabajo, las previsiones y las acciones, el enfoque mental, la prioridad de gestin y la lgica general de funcionamiento de la Organizacin deben supeditarse a los intereses de la Estrategia de Ventas. Ella debe incluir todo en una aproximacin holstica.

Ac resulta pertinente hacer otra aclaracin: conceptualmente no existe nada que pueda ser de utilidad al asumir que existen otro tipo de estrategias: Estrategias de Marketing, Estrategias Financieras, Estrategias de Recursos Humanos, etc. En la ciencia de los negocios (y prcticamente en la generalidad de las organizaciones), el trmino de Estrategia est reservado en estado puro, limpio y virginal para las Ventas.

Tampoco existe beneficio alguno en la utilizacin del concepto de Estrategia como adjetivo calificativo de otras funciones. La riqueza de la Estrategia no se manifiesta ni siquiera de manera parcial cuando a ella se remiten construcciones conceptuales como marketing estratgico, planificacin estratgica, administracin estratgica, etc. En todos estos casos la Estrategia adquiere un carcter casi cosmtico, algo que ni ella precisa y tampoco las funciones a las que supuestamente est llamada a enriquecer. El marketing, el plan, la administracin, etc., son una cosa y la Estrategia otra. Ni ellos, ni sta, requieren muletillas.

Ahora bien, como la Administracin encuentra una zona de confort en la gestin de los intereses de la Burocracia, muchas veces enfatiza tambin la importancia de las funciones que la componen. Incluso cuando ello le representa flaco beneficio al Negocio.

Cuando el concepto de Estrategia no es firme o no est establecido claramente en las prcticas de gestin, la Administracin gobierna los intereses del Negocio desde la Burocracia. Y el mecanismo ms til y apropiado que encuentra es el Marketing. A partir del Marketing la Administracin llega a las Ventas.

En estos casos el Marketing adopta un papel rector y no uno como labor de apoyo. Cuando el proceso se repite de manera sistemtica, el Marketing termina por desplazar el simple y elemental sentido que las Ventas tienen para perfeccionar el Negocio. Entonces pueden generarse largos e interminables periplos en los que se desarrolla una alquimia fantstica de Marketing y no se vende. Luego el Marketing se ve arrastrado a mayor complejidad para ser efectivo y acrecienta su distanciamiento del proceso de ventas. Se llega de esta forma a un estado en que el Marketing se convierte en objeto de estudio y de atencin en s mismo. Los esfuerzos se orientan hacia l y no desde l hacia un fin ms elevado.

Cada vez existe un nmero mayor de organizaciones que desarrollan sofisticados programas de Marketing y que sin embargo no venden en la proporcin que exige la consistencia del Negocio. Cada vez existen ms especialistas en Marketing que trabajan lejos de las ventas y que son ineficaces. Grandes gerentes de Marketing desconocen conceptos elementales del Conflicto y trabajan en el estilo propio de la Burocracia: largas y simpticas jornadas alrededor del bureau, esperando sa idea brillante, sa visita de la musa que califica el arte.

El Marketing profesa reiteradamente sa idea errnea del culto a la inspiracin. Una idea que frecuentemente asemeja a sus ejecutivos con artistas de msica rock; tanto en la rebelda como en el deseo firme de hacer prevalecer conocimientos casi msticos, en teora difciles de ser comprendidos por los espritus simples.

Bajo la lgica de la Administracin, es tan determinante la existencia del Marketing que su actuacin define el ser y estar de las otras funciones. Cada vez son ms los responsables financieros en las organizaciones que en poco valoran estas disquisiciones de Marketing, y no son pocos los propios responsables de ventas que entienden perfectamente la necesidad y las formas de vender y sin embargo no comprenden por qu los grandes ejecutivos de Marketing no lo consiguen o no lo hacen.

Bien haca Napolen (se gran STRATEGOS) al decir doscientos aos atrs que la guerra slo se aprende yendo hacia los disparos. Y en el mundo de los negocios eso slo se cumple en la trinchera de las Ventas.

El Marketing tampoco es capaz de convertirse en una funcin aglutinadora. Una que consiga el compromiso y el accionar ordenado del resto de las funciones organizacionales hacia propsitos comunes. Y ste, por supuesto, es el caso tpico de las tcnicas. Ellas estn destinadas a complementar y no pueden ser efectivas constituyendo el todo.

En este esquema de trabajo inapropiado y disfuncional, la Administracin sigue recurriendo a su sincretismo para alimentar sin pausa un enfoque de Marketing que no se perfecciona. En apariencia el Marketing sigue evolucionando, pero en buena parte de los casos se sigue alejando de su fundamento, de su misin de apoyo y de la efectividad que en ella le est garantizada.

Ahora bien, el aspecto ms peligroso de esta realidad radica en que la mal entendida preeminencia del Marketing, afecta notablemente a la Estrategia. En tanto que el mpetu del Marketing crece, la atencin a la Estrategia mengua. En tanto que la atencin se centra sobre el Marketing, decae aquella que es primordial otorgarle a la Estrategia. En tanto que se hace Marketing, muchas veces no se hace Estrategia.

Bien claro est que el Marketing debe incluirse en la Estrategia, pero en el afn de incorporar la Estrategia entre los intereses de Marketing, se erosiona irremediablemente la solidez del Negocio.

Y en este punto no cabe duda alguna: todo lo que afecte al Negocio afecta la existencia misma de la Organizacin.

La responsabilidad por ste estado de las cosas no es del Marketing, es de la Administracin. sta debe hacer un giro, ms temprano que tarde, hacia el origen y el poder de ciertos conceptos. Debe detener o postergar un poco el ejercicio sincrtico o al menos debe orientarlo hacia los conocimientos que mejor sustenten el desarrollo de los conceptos. Existe mucho que la Administracin debe hacer an en el entendimiento de la fenomenologa y dinmica de la Organizacin, mucho por optimizar en sus enfoques y polticas de gobierno de la Burocracia y sobre todo mucho por hacer para comprometerse efectivamente con los intereses del Negocio.

En este camino, el sincretismo le seguir siendo de gran apoyo, pero algo ms distante del peligroso punto que colinda con el utilitarismo y la comodidad gnoseolgica.

El Marketing es un inapreciable conjunto de tcnicas que en mucho ayuda a la efectividad de la Estrategia. Sin conocimientos bien sustentados de Marketing y aplicacin de sus tcnicas, la Organizacin adolece de una severa desventaja competitiva.

En el apoyo a las Ventas radica la fortaleza del Marketing. En su inclusin apropiada en la Estrategia radica su valor. Hoy existe mucho marketing detrs del propio Marketing, y esto no es necesario.

Sobre la Estrategia reposa la gran responsabilidad por la salud de las organizaciones en sta era de grandes externalidades. La naturaleza del Conflicto evolucionar indefectiblemente en trminos de complejidad. Pocos adelantan un vaticinio diferente. Adelante slo se puede esperar ms turbulencia.

La tensin dinmica que caracteriza la relacin de la Organizacin con su ambiente, transita los lmites mismos de ruptura del equilibrio. El entorno es cada vez ms grande y poderoso. La Organizacin precisa recurrir a cada gramo de esfuerzo que pueda proporcionar su estructura. Y el mecanismo ms inteligente que el hombre ha creado para lograrlo no es el Marketing, es la Estrategia.